课程背景
近年来，中国房地产业界经历高速演进后渐次进入存量竞争时代，业界利润率持续下行，公司面临政策调控趋严、融资收紧、成本攀升等等多重挑战。传统粗放式管控已难以适应精细化竞争诉求，而周全预算管控作为贯穿方略规划、资源分配、隐患管控的核心抓手，成为房企降本增效、保障盈利的要害抓手。可是，当前房地产公司在实践中普遍存在以下问题：
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预算和方略脱节：
预算编制缺乏方略导向，短期标的和长期规划未能有效衔接；
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架构和准则缺失：
预算组织架构松散、权责不清，成本核算准则模糊，导致执行偏差率高；
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业财协同不足：
部门间资讯壁垒严重，规划和成本、工程和财务联动低效，无效成本占比高；
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考核激励失效
：预算标的和绩效考核脱钩，员工参与度低，具体来看，执行流于形式。
基于此，本次课程系统拆解房地产全周期预算管控的核心推演，助力公司构筑“方略-业务-财务”一体化的周全预算管控架构，达成资源配置精进和经营隐患可控。
课程收益
【架构搭建】构筑周全预算管控架构，掌握预算编制、审批、拆解、考核等等全流程管控
【方略解码】上接方略下接绩效，将预算和公司方略、经营规划紧密结合，化方略为行动
【考核激励】研习平衡计分卡等等抓手，平衡财务指标和买方满意度、流程效率等等要害标的
课程大纲
一、周全预算管控定位以及全新认知
1. 财务预算和周全预算管控的关系
1）周全预算包括财务预算
2）财务预算是周全预算的“心脏”
2. 周全预算管控流程
1）预算编制
2）预算执行
3）预算考评
3. 为何要做周全预算管控
1）量化公司经营标的
2）规范公司管控将控
3）落实各部门责任
4）明晰考核依据
4. 周全预算管控的不同模式
1）以销售为核心
2）以利润为核心
3）以现金流为核心
5. 周全预算失效的原因拆解
1）预算标的不切实际
2）预算管控不到位
3）考评架构不完善
碰头：
预算标的为何总是完成不了？
二、方略解码和预算架构轮廓
1. 方略地图+平衡计分卡（BSC）在房企的运用：财务、买方、流程、研习四维度链接方略
一、周全预算管控的组织架构图
二、公司年度预算＞项目开发预算＞成本费用预算＞工程造价预算
三、以资金收支为主线，构筑三级预算将控责任架构
1. 经营预算：项目成本预算、部门费用预算，经营税费附加、项目销售预算
2. 投融资预算
3. 财务预算
实例：
某房地产开发公司的周全预算管控报表
四、周全预算编制全流程操作（上下结合，分级编制，实操中，逐级汇总）
1. 预算编制不同办法的优劣
1）固定预算法
2）弹性预算法
3）增量预算法
4）零基预算法
实例：
不同办法下的实际编制实例
五、怎样保证预算有效执行
1. 预算和执行为何脱节？（你编你的，我做我的）
碰头：
到底是预算基于业务还是业务受控于预算？
2. 预算将控的五大规则
规则一：周全将控
规则二：事前将控
规则三：总额将控
规则四：绩效将控
规则五：要害将控
实例：
费用报销将控，形同鸡肋的审批制度
3. 预算将控的办法
1）当期将控
2）累计将控
3）总量将控
碰头：
为何有了预算，采用预算还要审批？
一、预算拆解：怎样纠偏，构筑有效的预算跟踪架构
1. 差异拆解
2. 对比拆解
3. 对标拆解
二、预算调整：预算已定，落地时，调整的边界在哪里？
1. 预算调整对利润标的的影响
1）新增预算、追加预算，会影响利润标的
2）项目间的预算调整，不会影响利润标的
2.改进后的预算调整方式较传统的预算调整的不同
1）基于国家宏观政策，市场环境、出现不可抗力等等因素的调整
2）要求严格按照程序规范调整
3）内部挖潜和积极调整要则
实例：
要追加预算，您是否同意？
实例：
一个预算实践，为何引起轩然大波？
三、预算考核：带出全体员工共同达成预算标的
1.
周全预算和绩效考核的基本要则
2.
针对预算的绩效考核的基本程序
3.
周全预算管控指标考核系统和公司综合绩效考核系统的管控
4.
平衡计分卡回顾
5.
要害财务指标的评价
6.
财务指标和非财务指标的融合
碰头：
预算节约额能够作为奖励吗？
课程收束和回顾
1. 课程主要内容收束和回顾
2. 答疑解惑
（此纲，可根据买方诉求定制）
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|温洁老师
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