课程背景
当前风电业界进入技艺迭代加速、市场竞争白热化、业界链利润持续压缩的深度转型期，东方风电正围绕 “一核三翼” 业界布局推进高质量演进和智能制造升级。传统核算型、事后型成本管控已难以支撑方略落地，亟需成本管控队伍完成从 “核算记账” 向 “价值创造”，从 “部门单点控本” 向 “全价值链协同降本” 的思路和本领升级。公司现实经营管控进程中存在的一些问题如同毒瘤一般侵蚀着各行各业公司的利润，让公司管人者和财务人员心力交瘁：
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成本核算粗放，具体来看，决策如盲人摸象
传统成本核算办法往往过于简单粗暴，无法精准反映公司真实的成本结构。成本资料模糊不清，使得公司在拟定价格打法、货品规划和资源分配时，运行层面，如同在黑暗中摸索前行，决策缺乏科学性和准确性。许多公司由于成本核算不准确，导致货品定价过高失去市场竞争力，实操中，或者定价过低无法覆盖成本，利润空间被严重挤压。
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供给链成本失控，利润被无情吞噬
供给链作为公司营运的要害环节，成本管控却面临诸多难题。原材料价格波动频繁，供应商管控不善，物流配送效率低下等等问题，导致公司采购成本居高不下，库存积压或者缺货现象时有发生。公司在供给链成本上的失控，就像一个无底洞，持续吞噬着公司的利润，让公司在市场竞争中处于劣势。
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内部流程繁琐，效率低下成本高
公司内部各部门之间缺乏有效的协同携手，流程繁琐复杂，存在大量的重复劳动和资源浪费。生产环节中的装置闲置、人员冗余，管控环节中的审批流程冗长、交流不畅等等问题，导致公司营运效率低下，成本大幅增加。这些内部流程的顽疾，如同公司身上的枷锁，束缚着公司的演进步伐。
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财务业务无法协同，降本增效沦为空话
财务部门是资料传递的终端，容易沦为背锅侠。那么，实操中，对于成本管控的压力，从实践看，是应当导向财务部门还是业务部门？财务部门和业务部门是否应当有不同的定位？老板在公司降本增效这件事情上，往细里说，需要发挥什么作用来保证降本落地，往细里说，是当一把手工程来抓还是甩给财务部？财务人员应当怎样发挥出自己的专精价值？财务人员怎样轻松驾驭成本管控这件事而不沦为背锅侠、怎样不增加事务负担？怎样打通业务和财务交流的最后一公里？业财怎样双向奔赴，达成共赢？
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缺乏方略眼光，成本管控和公司方略脱节
许多公司的成本管控仅仅停留在降低成本的层面，缺乏和公司方略的有效结合。成本管控没有从公司的长远演进和整体利益出发，导致公司在追求短期成本降低的同时，牺牲了货品质量、买方满意度和市场竞争力。这种短视的成本管控方式，无法为公司带来可持续的演进动力。
本课旨在支援公司中高层管控和财务人员周全构筑成本管控思路，跳出传统成本将控轮廓，从经营方略角度出发，寻求改进公司成本的有效办法，为公司经营提供方略指导，达成公司价值最大化。
课程收益
● 摆脱传统降本方式的弊端，树立以效益为导向的周全成本管控思路
● 将成本管控和公司方略结合,拉升资源采用效率、扩大公司利润空间
● 掌握成本拆解的不同办法和抓手，寻找到适合本公司的成本管控措施
● 梳理采购、生产、销售等等各环节流程，周全精进经营进程中的成本管控
● 掌握成本管控的精髓，构筑完整的成本管控架构，支援公司降本增效
课程大纲
1.
业界趋势和东方风电方略转型对成本管控的新要求
2.
传统成本管控痛点：事后核算、被动控本、部门壁垒、重节约轻价值
3.
方略成本管控核心轮廓：价值链成本、全生命周期成本、标的成本
4.
风电装备制造典型成本结构和要害管控点拆解
5.
思路转型：从 “降成本” 到 “创价值”，具体来看，从 “控支出” 到 “优结构”
实例：新能源装备公司方略成本转型成功实践
6. 本量利拆解的运用情境
1) 保本点测算
2) 标的利润预测
3) 经营标的规划
4) 标的利润的成本水平模型
5) 安全边际和安全边际率
6) 敏感性拆解
实例：
货品报价低于成本，这单能否接？
7. 精益制造的八大浪费
1) 等待浪费
2) 搬运浪费
3) 不良浪费
4) 动作浪费
5) 加工浪费
6) 库存浪费
7) 制造过多的浪费
8) 事后管控浪费
实战上手：
公司中存在哪些浪费，怎样有效节约
1.
将公司方略和成本管控结合
实例：
迈克尔·波特基本竞争方略-成本领 先/差异化/蓝海方略（小米手机PK苹果手机）
2.
评核不同阶段降本的重点
抓手：
波士顿矩阵-问题业务/明星业务/金牛业务/瘦狗业务
3. 外部价值链成本管控的基本轮廓
1）借助一体化方式降低成本
2）借助业界价值链，消除不增值作业
3）利用上，下游价值链，降低成本
4）将部分成本较高的环节开展外包
5）对竞争对手开展价值链拆解
实例：
怎样将零部件成本降低30%？
实例：
丰田汽车（Toyota）的供给链管控、宜家怎样达成买方价值共创？
实例：
VMI、JMI、JIT、 JIS等等不同的库存管控模式
实例：
华为的供给链管控
实战上手：
从供给链全局思索，以TCO（总体具备成本）最优为标的，怎样达成健康、共赢的降本？
一、内部价值链活动
1.
货品研发
2.
采购仓储
3.
制造生产
4.
市场营销
5.
物流分销
6.
售后服务
7.
其他职能
二、成本管控的三大架构
1．事前：定额（准则）+预算
实例：
公司只拟定了定额，没有预算是否可行？公司只拟定了预算，能够准则是否可行？
实例：
成本费用分类预算的基本思路（可控固定成本+不可控固定成本+变动成本）
抓手：
标的成本法
2．事中：核算+将控
抓手：
降本增效的八大通用办法
实例：
成本核算都不准，往细里说，何谈成本管控——利用成本的动因分摊制造费用（作业成本法）
抓手：
货品结构的精进方式——方略货品、高利润货品、低负利润货品、热销货品
抓手：
最 佳经济订货批量模型
3．事后：拆解+考核（激励）
碰头：
成本拆解是财务来做，还是业务来做？
抓手：
成本拆解的路径图——闭环管控
碰头：
成本考核的指标值、奖惩模式怎样设定？
三、全环节全方位全员成本将控和跨部门协同
1. 采购环节的成本将控
1）库存精进
2）供应商谈判
3）供应商评分制度
4）采购流程精进
5）质量管控
实例：
采购招标“越招越高”的陷阱
2. 生产制造环节的成本将控
1）原材料消耗将控
2）能源消耗将控
3）废品损失将控
4）制造费用将控
3. 营销环节的成本将控
1）买方信用管控
2）合理的人员激励措施
3）合适的销售价格或者折扣
4. 研发规划环节的成本将控
1）精进规划方案
2）加强项目进度
3）研发成本拆解
5. 人力资本成本将控
1）合理的组织架构
2）营造组织气氛
3）明晰岗位职责
6. 日常管控成本将控
1）精进公司作业流程
2）查验、监控、拆解费用
7. 看不见的成本将控
1）资金成本
2）机会成本
3）沉没成本
8. 方略成本将控
1）和公司的方略匹配
2）和公司的演进阶段匹配
实例：
怎样判断某项订单该不该接？
交流：
结合公司自身情况，找到成本将控的要害节点和办法
9.跨部门协同控本
1) 成本管控的跨部门痛点：研发 - 采购 - 生产 - 财务协同壁垒
2) 业财融合下的成本协同制度：成本例会、资料共享、责任共担
3) 跨部门成本标的拆解和 KPI 联动规划
4) 协同控本流程：诉求评审、成本会审、变更管控、异常迅速响应
课程收束和回顾
1. 课程主要内容收束和回顾
2. 答疑解惑
（此纲，可根据买方诉求定制）
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|温洁老师
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