课程背景
作为内蒙古地区头部煤炭综合服务公司，仲泰能源深耕煤矿托管、矿山工程、智能矿山运维等等核心业务，服务矿井数量多、作业情境分散、装置资产体量庞大、工程以及技改项目持续落地，叠加煤炭业界政策调整、矿区运维成本上涨、智能化改造投入加大，托管业务市场竞争加剧等等外部压力，公司中层管控环节渐次凸显三大核心管控痛点，制约经营效益拉升：
1.
预算编制和管控效能薄弱：
预算和煤矿托管、井下施工、机电运维、装置租赁等等一线业务脱节，各矿区、工程部门被动填报资料；预算执行缺乏进程管控，井下耗材、装置检修、工程施工、人员成本等等预算“编归编、做归做”，预算和实际经营脱节，无法达成资源合理调配和刚性约束。
2.
经营拆解流于表面，无法指导业务：
现有经营拆解仅罗列财务资料、营收盈亏，未深挖矿井生产效率、装置故障率、运维能耗、工程工期、托管服务成本等等业务根源；拆解结论难以定位矿区营运、工程施工、智能矿山运维中的核心问题，无法支撑中层精进实地管控。
3.
成本管控模式粗放，落地时，降本潜力未释放：
长期以“事后压缩开支”的被动省钱为主，具体来看，针对井下耗材、大型综采/掘进装置运维、电力能耗、工程物料采购、矿区人工等等要害环节管控颗粒度粗；未结合煤矿托管、矿山工程全业务情境搭建全流程控本架构，精细化降本空间难以挖掘。
同时，公司业务部门中层熟稔煤矿生产、工程施工、矿山运维，但财务思路薄弱；财务人员精通账务却不弄懂井下作业、装置运维、托管服务等等一线情境，业财交流壁垒突出。
本次培训锁住以上痛点，面向全体中层管人者，落地实战管控办法，达成方略、预算、经营拆解、成本管控、项目投资全链条协同。
课程收益
1.
打通方略解码和业财融合：
支援中层领会公司整体方略，统一业务、财务预算编制口径，补齐预算编制，执行、复盘全流程短板，强化预算闭环管控，拉升矿区、工程、运维板块资源配置效率。
2.
搭建问题导向型经营拆解架构：
适配煤矿托管、矿山工程、智能运维、装置租赁等等业务情境，让中层学会用资料定位营运短板，促成拆解结果落地为实地整改动作。
3.
达成成本管控转型升级：
促成公司从“事后被动省钱”转向全价值链主动经营控本，精准管控装置运维、井下耗材、能耗、工程采购、人工等等核心可控成本。
4.
构筑预算前置的投资管将控度：
针对公司智能化矿山改造、新装置采购、工程技改、新矿区托管拓展等等投资业务，以预算为抓手规范投资测算、立项和隐患管控，降低盲目投资隐患。
5.
破除业财交流壁垒：
统一中层管人者和财务人员的管控语言，让业务标的和财务效益标的同向，真正落地业财融合。
课程大纲
一、预算管控的痛点和误区（情境）
• 矿区/工程部门：一线忙于井下作业、装置检修、工程施工，认为预算是财务单独事务，无暇配合资料填报；
• 托管营运部门：煤矿托管业务受实地工况、甲方诉求影响大，认为市场和实地变化快，预算没有参考意义；
• 采购/物资部门：矿区、工程诉求动态变化，前端业务预算不清晰，物资采购预算无从下手。
• 全体中层共识误区：将预算领会为“费用限制”，抵触预算管控，导致预算执行形同虚设，考核难以落地。
——预算沦为一纸空文、财务沦为众矢之的，预算考核无法执行
二、周全预算管控定位以及全新认知
1.周全预算管控五步法
1）方略
2）标的
3）规划
4）预算
5）执行
2.为何要做周全预算管控
1）量化公司经营标的
2）规范公司管控将控
3）落实各部门责任
4）明晰考核依据
3.周全预算管控的不同模式
1）以销售为核心
2）以利润为核心
3）以现金流为核心
4.周全预算失效的原因拆解
1）预算标的不切实际
2）预算管控不到位
3）考评架构不完善
碰头：
预算标的为何总是完成不了？
三、周全预算编制前期轮廓指引
1.怎样做好方略规划？
抓手：
SWOT拆解
2.怎样制订年度经营标的？
1）围绕营收、利润、产能，运维效率、成本管控五大指标，将公司总标的逐级分解到各矿区、工程队、运维班组。
3.
怎样制订合理的年度经营规划？
1）标的、责任、时间、措施
碰头：
为何要拟定年度经营规划？无规划有预算，是否可行？
2）年度经营规划编制的8个要害内容
四、周全预算编制全流程操作（上下结合，分级编制，在实际应用里，逐级汇总）
1.编制流程
1）公司下达整体标的→各矿区/工程/运维部门拟定业务规划→分级编制部门预算→逐级汇总审核
2）规划拟定——有措施有办法有资源有隐患有结果
实例：
西捷航空公司的圣诞奇迹是怎样达成的？——革新行动方案
3）编制要则：业务真实匹配、刚性可控、动态调整、资源优先保障核心托管和工程业务。
2.预算编制不同办法的优劣
1) 固定预算：适用于固定矿区运维、固定人员薪酬等等稳定业务；
2) 弹性预算：重点运用于井下耗材、工程施工、临时检修等等波动较大业务；
3) 增量预算、零基预算：分别解说适用情境，针对新托管矿区、新工程项目优先采用零基预算。
实例：
不同办法下的实际编制实例
五、怎样保证预算有效执行
1.预算和执行为何脱节？（你编你的，我做我的）
碰头：
能源业务是“预算服务于业务”，还是“业务接受预算约束”？怎样平衡灵活性和刚性？
2.预算将控的五大规则
规则一：周全将控
规则二：事前将控
规则三：总额将控
规则四：绩效将控
规则五：要害将控
实例：
费用报销将控，形同鸡肋的审批制度
3.预算将控的办法
1）当期将控
2）累计将控
3）总量将控
碰头：
为何有了预算，采用预算还要审批？
六，预算执行中存在的五大问题
问题一：不追踪
问题二：重复审批
问题三：特批滥批
问题四：责任不清
问题五：奖罚不明
预算进程中的危险倾向：
将控有度，防止效能低下
实例：
“两抢”预算—年初抢指标，年末抢花钱。怎样防止？
一、周全收入拆解和增长路径
1. 收入矩阵模型运用：划分新/老托管矿区、新/老工程业务，换个角度看，定位收入增长突破口。
2. 盈利驱动树：拆解托管服务费、工程工程款、装置租赁费等等多元收入结构，拆解各板块盈利贡献；
3. 本量利拆解实战：结合煤矿托管业务，测算保本事务量、可承接低价托管/工程业务边界；
4. 买方盈利性拆解：区分高价值托管矿区、低效益工程项目，精进业务结构；
5. 回款和坏账管控：针对煤炭业界工程款、托管服务费回款周期长特点，构筑事前、事中、事后坏账隐患防将控度。
6.
实战研讨：仲泰能源不同类型托管矿井、矿山工程项目怎样搭配，达成整体盈利最大化？
二、周全成本拆解和管控
1.基于外部价值链的周全成本管控
1）将公司方略和成本管控结合
实例：迈克尔·波特基本竞争方略-成本领 先/差异化/蓝海方略（小米手机PK苹果手机）
2）评核不同阶段降本的重点
抓手：波士顿矩阵-问题业务/明星业务/金牛业务/瘦狗业务
3）外部价值链成本管控的基本轮廓
• 结合矿山工程、物资采购、装置租赁业务，拆解上游供应商、下游托管甲方对成本的影响；
• 借助业界价值链，在实际应用里，消除不增值作业
• 利用上、下游价值链，具体来看，降低成本
• 将部分成本较高的环节开展外包
• 对竞争对手开展价值链拆解
实例：
中国海油全链条协同供给链管控
实例：
VMI、JMI、JIT、JIS等等不同的库存管控模式
实战上手：
立足内蒙古仲泰能源煤矿托管，矿山工程、机电运维、物资采购全供给链，跳出“单纯压低采购单价”的传统思路，从采购、运输、仓储、采用、维保、报废、资金占用全生命周期视角，围绕TCO总体具备成本最优，规划上下游共赢、可持续的降本方案
2.基于内部价值链的周全成本管控
1）内部价值链活动
• 货品研发
• 采购仓储
• 制造生产
• 市场营销
• 售后服务
• 其他职能
2）成本管控的三大架构
•
事前：定额（准则）+预算
实例：
拟定井下耗材定额、装置检修工时定额、能耗定额，结合预算锁定成本上限
碰头：
定额怎么拟定？怎样借助定额拉升人效、物效？
实例：
成本费用分类预算的基本思路（可控固定成本+不可控固定成本+变动成本）
抓手：
标的成本法
实例：
VE/VA模型：怎样将将采购成本降低30%
•
事中：核算+将控
抓手：
降本增效的八大通用办法
抓手：
运用作业成本法，精准分摊矿区运维，工程施工间接费用，识别低效作业；
抓手：
货品结构的精进方式——方略货品、高利润货品、低负利润货品、热销货品
抓手：
采用经济订货批量模型精进矿区物资库存；
•
事后：拆解+考核（激励）
碰头：
成本拆解是财务来做，还是业务来做？
抓手：
成本拆解的路径图——闭环管控
碰头：
成本考核的指标值、奖惩模式怎样设定？
实例：
存货账实不符，怎样借助考核拉升账实相符率？
3.全环节全方位全员成本将控
1）研发规划环节的成本将控
• 精进规划方案
• 加强项目进度
• 研发成本拆解
2）采购环节的成本将控
• 矿区物资分类管控
• 供应商评级
• 采购流程精进
• 降低井下耗材
• 工程物料库存积压
实例：采购招标“越招越高”的陷阱
3）生产制造环节的成本将控
• 井下原材料消耗
• 矿井电力能耗
• 装置故障损耗
• 工程废品以及返工损失
一、
项目投资布局中的波士顿矩阵和三层面拆解
1.
运用波士顿矩阵、三层面拆解法，对现有托管矿区、工程项目、装置资产、在建技改项目开展分类，明晰优先投资、收缩、维稳板块；
2.
结合公司中长期方略，中层明晰分管板块的投资方向，杜绝脱离方略的零散投入。
一、
投资项目的经济可行性拆解和决策
1.
新项目立项要求：所有装置采购、矿井技改、智能化改造，新矿区承接项目，必须前置预算测算，明晰投资金额，资金来源、回本周期，预期收益；
2.
测算核心指标：结合煤炭服务业界特性，解说投资回收期、运维成本、预期营收、现金流等等要害测算维度。
一、
投资项目的资本预算和资源配置
1.
基于整体预算，对年度投资资金开展统筹分配，实操中，优先保障安全生产、核心托管矿区、高收益工程项目。
2.
规范子公司、各矿区投资申报流程，明晰中层在项目申报、预算初审中的职责。
一、
投资项目的施行进程监控和后评价
1.
项目执行进程中，以预算为标尺，跟踪资金采用，工期、成本变化，及时纠偏超预算行为。
2.
项目完工后开展后评价：对比预算和实际投入、预期收益和实际收益，收束心得，指导后续投资决策。
实例：公司为扩大业务演进，拟增加代理货品B或者C，财务应提供哪些决策支持资讯？
实例：公司明年欲扩张一个新生产线来满足销售的增长，怎样施行？
课程收束和回顾
1. 课程主要内容收束和回顾
2. 答疑解惑
（此纲，可根据买方诉求定制）
老师简介
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公司董事长、总经理、各部门负责人以及财务管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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