课程背景
在当今竞争激烈并且复杂多变的商业环境中，公司管人者的定位正逐渐从单纯的管控执行者向具备方略眼光的经营者转变。传统的管控模式侧重于内部流程的精进和人员的调配，而经营则要求管人者站在更高的层面，对公司的整体营运和演进开展规划和决策。
财务思路作为公司经营的核心要素，贯穿于公司方略拟定、投资决策、成本将控、利润拉升等等各个环节。可是，许多管人者在从管控向经营转型的进程中，往往缺乏系统的财务学识和财务思路，难以准确解读财务资料、评核公司财务状况、拟定合理的财务打法。
据调研显示，72%的中高层管人者存在财务本领断层：
中层：陷于KPI管控，运行层面，无法用财务语言验证业务价值
高层：决策倚重直觉，缺乏资本配置模型
本课旨在支援管人者用财务语言重构增长推演，告别“盲人摸象”式决策。掌握从管控到经营所需的要害财务学识和本领，掌握“用财务思路做经营决策”的核心本领，达成从效率执行者到价值架构师的转型，从而更好地促成公司的可持续演进。
课程收益
1.
思路升级：
构筑经营者方略财务透视力，领会财务资料背后的业务推演
2.
抓手掌握：
迅速穿透三大报表，领会其对方略标的的影响，拉升决策的精准度和有效性
3.
决策支持：
借助财务拆解精进资源配置，拉升ROE
4.
隐患防控：
识别方略机会和潜在隐患，构筑预警制度
课程大纲
导引：经营决策力 = 财务透视 × 资源杠杆 × 隐患将控
一、三大报表解读
1. 公司的“底子”：资产负债表
1）资产负债表的结构
实例：股东实力怎么看、公司的江湖地位怎么看、公司的财务隐患、管控水平怎么看？
2）要害报表项目、会计科目拆解
实例：借助不同业界的资产负债表，看清不同业界的商业模式
实例：你以为海澜之家是卖衣服，苹果公司是卖手机的吗？
3）资产和负债配置的四种管控模式
实例：轻资产+低负债/轻资产+高负债/重资产+低负债/重资产+高负债，公司经营怎样又稳又快？
碰头：咱公司属于哪种模式？这种模式的优点和缺点为何？重资产怎样达成轻资产化？
2. 公司的“面子”：利润表
1）利润表的结构
2）要害报表项目、会计科目拆解
3）怎样好做利润表的拆解
4）当下阶段怎样赚钱最好：财务方略扩张铁三角（收入、利润和现金）
实例：
全球最大财务造假案——恒大财报造假
实例：
蜜雪冰城的赚钱模式
5）利润代表一家公司的可持续演进本领
• 盈利本领：毛利率、营业利润率、净利率、净资产收益率
• 演进本领：收入增长率、总资产增长率
实例：
识别4种伪盈利模式（现金利润/应收利润/库存利润/补贴利润）
3. 公司的“血液”：现金流量表
1）现金流量表的结构
2）现金流和利润之间的关系
3）现金循环周期的运用
实例：
长虹资金链断裂，一线变二线
实例：
占用上下游的资金，从实践看，缩短资金周期：现金周期 = 应收周转天数 + 存货周转天数 - 应付周转天数
指标：
从国资委对国央企“一利五率”的管控看现金流的意义
4）经营净现金流、投资净现金流、筹资净现金流的不同功能以及意义
实例：
投资和融资活动现金流：方略扩张和资本运作的财务轨迹
二、拆解公司盈利本领的杜邦拆解模型拆解（ROE，强调公司的投入产出）
实例：
销售净利率、资产周转率，财务杠杆三种方式都能带来股东回报，就一线经验说，咱公司主要靠哪种方式赚钱？是净利润，是周转快还是杠杆高？
一、方略规划和收入增长
1.
模型：
收入矩阵（新/老市场+新/货品）→破解收入增长问题
2.
模型：
盈利驱动树→收入怎样达成多元化？
3.
拆解：
销售价格怎样拟定？
4.
拆解：
销售收入和利润、现金流怎么达成联动拆解？
5.
模型：
本量利拆解：公司能够接受比成本还低的报价吗？（盈亏平衡测算模版）
6.
模型：
波士顿投资拆解矩阵和业界结构调整，对货品开展重整精进
7.
碰头：
货品的盈利和货品的结构为何关系？碰头公司的方略货品、高盈利货品、低利润或者亏损货品、热销货品不同的价值所在？高端、低端、中端货品怎样搭配？
8. 模型：
怎样识别真正的优质买方-买方盈利性拆解
9.
库存资金预测模版
10.
广告费投入ROI测算拆解和模板
11.
新增值税法下的财税合规要点
1) 小规模纳税人登记为一般纳税人生效之日
2) 补税/查补销售额计入期间：一般纳税人的“当期”和“追溯”隐患
3) 小规模纳税人期间，具体来看，需要取得专票否？
4) 分拆收入之筹划，是否行得通？
实例：小规模纳税人隐匿收入的代价之重
5) 滴滴打车发票进项抵扣问题
6) 餐饮服务进项抵扣问题
7) 用于简，免、个不得抵扣进项税额划分
8) “非应税交易”进项抵扣问题
课程收束和回顾
1. 课程主要内容收束和回顾
2. 答疑解惑
（此纲，可根据买方诉求定制）
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|温洁老师
适合谁听
公司中高层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。