课程背景
著名管控学大师彼得·德鲁克说：“没有完美的方略决策，组织总是要付出些代价的，管人者必须平衡有冲突的看法和优先次序。最好的方略决策只是个愿望，要害是怎样把握隐患。”隐患广泛地存在于市场经济当中，和公司的运行密切相关。
在当今复杂多变、竞争激烈的商业环境中，公司面临的内部和外部隐患日益增多并且相互交织。从方略决策失误、营运效率低下，到财务报告失真、法律法规遵循失败，任何一个环节的隐患失控都可能给公司带来致命的打击。
近年来，国内外一系列知名公司的暴雷经过，深刻揭示了健全的内控和隐患管控架构不是“可有可无”的装饰品，而是公司达成基业长青的生命线和护城河。无论是为了满足资本市场和监管机构（如国资委，证监会）的强制要求，还是为了公司自身达成方略标的、保障资产安全、拉升经营效率的内在诉求，构筑一套科学、有效、可落地的内控和隐患管控架构，已成为所有公司管人者和核心员工的必修课。
本课结合公司内控实践实例，借助内部将控和隐患管控抓手系统性地为公司中高层管人者、核心业务主力以及相关职能人员，提供一套从理论到实践、从构筑到精进的完整办法论和实战抓手。为公司切实防范经营隐患，拉升公司隐患管控水平，达成既定绩效标的，创造经营价值。
课程收益
1、强化公司人员内控意识，健全内控架构，完善内控管控
2、掌握公司业务隐患识别、隐患拆解、隐患化解办法
3、针对业界当前内控和隐患管控的重点问题提出改进办法
4、从采购、销售等等营运隐患管控入手，拉升实战本领
课程大纲
导引：
说说你认为的公司隐患管控为何？
实例导入：
撞上老干妈，腾讯“逗鹅冤”！
一、何为周全隐患管控？
1. 公司的演进会面临哪些隐患
1）影响标的
2）不确定性
碰头：
公司为何需要隐患管控？
2. 常见的隐患类型
1）方略隐患
2）营运隐患
3）财务隐患
4）法律隐患
5）革新隐患
3. 隐患管控的轮廓要素
1）治理和信念
2）方略和标的设定
3）绩效评价
4）审查和修订
5）资讯、交流和报告
二、隐患的识别和拆解
1. 隐患的的五大种类
1）流程隐患
2）人为隐患
3）系统隐患
4）经过隐患
5）业务隐患
实例：
某公司巨亏隐患来源
2. 隐患识别的办法
1）定性办法
2）定量办法
3. 隐患的拆解和化解打法
抓手：
借助隐患矩阵图，匹配不同的隐患管控打法
实例：某公司利用隐患对冲来规避隐患
一、内部将控和隐患管控的关系
1. 内部将控和隐患管控的不同实质
2. 内部将控和隐患管控的不同目的
3. 内部将控和隐患管控的不同关注点
抓手：三道防线的推演—业务、风控、内审
二、内部将控架构的构筑
1. 内部将控架构的管控部门、责任部门、督导部门
碰头：
内控是财务部门的事情吗？
2. 内部将控架构构筑的五大步骤
1）确定内控标的
2）隐患评核
3）规划要害将控活动
4）内控有效性测试
5）内控架构的更新
实例：
某公司内部将控架构建设心得分享
三、内部将控的内容阐述
1. 公司内部将控演进的三个阶段
1）内控1. 0时代——流程型内控
2）内控2. 0时代——隐患型内控
3）内控3. 0时代——方略绩效型内控
思索：
你公司的内控处在哪个阶段？
2. 公司内部将控演进的三大诉求
1）反舞弊诉求
碰头：
舞弊三角理论—现实中的压力、机会、借口
2）合规监管诉求
3）管控拉升诉求
3. 公司内部将控的五项要则
1）周全性要则
2）意义要则
3）制衡性要则
4）适应性要则
5）成本效益要则
4. 公司内部将控的五大要素
1）内部环境
2）隐患评核
3）将控活动
4）资讯和交流
5）内部督导
四、内部将控的误区以及局限
1. 要害将控点偏离
2. 成本效益失衡
碰头：
为了将控而将控，你公司里有哪些过度将控的情况？
3. 照搬照抄，缺乏实用性
碰头：
不相容职务的人员互相串通作弊，内部将控就失去了价值
4. 虎头蛇尾，流于形式，无落地跟踪环节
碰头：
不经常发生的业务，有无将控的必要性？
思索：
内部将控还存在哪些误区？
一、采购和付款循环隐患将控实战
1. 采购业务全流程隐患地图
1) 从诉求规划到会计将控的八大环节隐患剖析
2. 要害环节隐患深度拆解和将控规划
1) 诉求和规划环节：规划合理性、安全库存、审批权限
2) 供应商选项环节：供应商准入、招投标管控、反围标串标招数
3) 定价和合同环节：采购定价制度、价格审批、合同准则化和要害条款审查
4) 验收和付款环节：验收准则和程序、票据真实性核查、付款审批
3. 采购舞弊识别和防范
1) 常见围标串标嫌疑的18种表现和侦查办法
2) 采购人员行为异常的观察和监控
4. 采购循环预警指标架构
1) 备选供应商达标率、单一来源采购占比，同类物资供应商供应金额占比等等指标的运用
二、销售和收款循环隐患将控实战
1. 销售业务全流程隐患地图
1) 九大业务环节隐患全景扫描：从规划拟定到会计核算
2. 要害环节隐患深度拆解和将控规划
1) 销售规划和打法拟定：和方略匹配、预算管控、溢价将控
2) 信用管控环节：买方信用评核、授信审批、动态调整和预警
3) 销售定价环节：价格权限、折扣审批、反舞弊制度
4) 订立合同环节：准则合同管控、条款审核、毛利评核
5) 发货和收款环节：职责分离、物流签收、对账催收、票据管控
3. 销售循环预警指标架构
1)
销售规划完成率、买方回款率、合同毛利达成率等等指标的运用
三、内部审计——独立督导，赋能价值
1. 新时代内部审计的定位和转型
1) 从“警察”到“顾问”：确认和咨询的双重职能
2) 审计的独立性：公司的“第三只眼睛”
2. 怎样体现审计的独立性
一、基于方略绩效达成为导向的隐患管控
1. 公司演进的终 极标的：公司价值最大化
2. 定期开展营运拆解，开展绩效考评
二、隐患管控架构的数智化升级
1. 机器智能技艺
2. 区块链技艺
3. 助力公司更有效识别和评核各种隐患
实例：
某大型公司职能风控平台建设实案
实例：
某制造公司内控数智化实践心得
课程收束和回顾
1. 课程主要内容收束和回顾
2. 答疑解惑
（此纲，可根据买方诉求定制）
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|温洁老师
适合谁听
（一把手工程+全员隐患管控）1. 公司董事长、总经理、中高层管人人员2. 隐患管控部门、内部将控部门、审计部门等等相关人员3. 财务、法务。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。