全面预算管理与资金管理

导引：

预算到底有没有用？预算失效的责任由谁来承担？

一、预算管控的痛点和误区（情境）

情境一：生产部——预算你们财务部做做数字就好了呀，往细里说，我们哪有时间？

情境二：销售部——“规划不如变化”，做预算那不是闭门造车吗？

情境三：采购部——销售和生产预算都没有，我们采购预算从何做起？

情境四：各部门内心OS——预算就是卡我们脖子，我们为何要配合？

——预算沦为一纸空文，财务沦为众矢之的、预算考核无法执行

一、周全预算编制前期轮廓指引

1. 怎样做好方略规划？

抓手：

SWOT拆解

2. 怎样制订合理标的？

1）方略规划

2）商业模式

3）资源投入

4）资源分配架构

5）要害资源获取本领

6）可采取的行动措施

3. 预算编制规划怎样合理推进：标的、责任、时间、措施

二、周全预算编制全流程操作（上下结合，分级编制，往细里说，逐级汇总）

1. 编制流程

1）下达标的——标的制订的三种打法、标的确定的三个要害

2）规划拟定——有措施有办法有资源有隐患有结果

实例：

西捷航空公司的圣诞奇迹是怎样达成的？——革新行动方案

3）开展预算——预算编制的四大要则

2. 预算编制不同办法的优劣

1）固定预算法

2）弹性预算法

3）增量预算法

4）零基预算法

实例：

不同办法下的实际编制实例

3. 预算编制模板、表单规划

4. 四种预算编制的要点

第一种：销售预算编制

1）销售标的下达

2）销售标的分解

3）编写销售规划

4）编制销售预算草案

第二种：成本预算编制

1）成本标的下达

2）成本标的分解

3）编写成本规划

4）编制成本预算草案

第三种：采购预算编制

1）采购标的下达

2）采购标的分解

3）编写采购规划

4）编制采购预算草案

第四种：期间费用预算编制

1）费用标的下达

2）费用标的分解

3）编写费用规划

4）编制费用预算草案

碰头：

怎样审议才能保证预算编制的质量？财务人员在预算中的定位？

情境实例：

2023年某集团公司编制预算时，从实践看，子公司销售部请求增加20万元的招待费用预算。集团财务总监认为明年的招待费用预算已经充分，故而拒绝了此要求。子公司总经理听闻后打电话给财务总监，执行层面，双方僵持不下。最后子公司总经理撂下一句话“你们财务每天坐在办公室一毛钱不创收，在实际应用里，懂个什么东西，我直接找总经理去！”结果，在实际应用里，总经理还真同意了子公司增加招待费用的预算。请问，倘若你是集团财务总监，你该怎么办呢？

碰头：

公司方略和预算编制怎样才能做到无缝链接？

一、怎样保证预算有效执行

1. 预算和执行为何脱节？（你编你的，我做我的）

碰头：

到底是预算基于业务还是业务受控于预算？

2. 预算将控的五大规则

规则一：周全将控

规则二：事前将控

规则三：总额将控

规则四：绩效将控

规则五：要害将控

实例：

费用报销将控，形同鸡肋的审批制度

3. 预算将控的办法

1）当期将控

2）累计将控

3）总量将控

碰头：

为何有了预算，就一线经验说，采用预算还要审批？

二，预算执行中存在的五大问题

问题一：不追踪

问题二：重复审批

问题三：特批滥批

问题四：责任不清

问题五：奖罚不明

预算进程中的危险倾向：

将控有度，防止效能低下

实例：

“两抢”预算—年初抢指标，年末抢花钱。怎样防止？

一、预算拆解：怎样纠偏，构筑有效的预算跟踪架构

1. 差异拆解

2. 对比拆解

3. 对标拆解

二、预算调整：预算已定，执行层面，调整的边界在哪里？

1. 预算调整对利润标的的影响

1）新增预算、追加预算，会影响利润标的

2）项目间的预算调整，实操中，不会影响利润标的

2.改进后的预算调整方式较传统的预算调整的不同

1）基于国家宏观政策，市场环境、出现不可抗力等等因素的调整

2）要求严格按照程序规范调整

3）内部挖潜和积极调整要则

实例：

要追加预算，您是否同意？

实例：

一个预算实践，为何引起轩然大波？

三、预算考核：带出全体员工共同达成预算标的

1. 预算标的和绩效考核的结合

1）构筑预算考核组织

2）拟定预算考核制度

3）确定预算考核指标

2. 预算考核指标的合理规划

1）局部指标和整体指标结合

2）定量指标和定性指标结合

3）绝 对指标和相对指标结合

4）长期指标和短期指标结合

预算考核常用办法：

KPI考核法、平衡计分卡考核法、360度考核法

碰头：

预算节约额能够作为奖励吗？

四、预算激励：考评和奖惩是预算管控事务的生命线

1. 个体和群体相结合

2. 成本和收益相结合

3. 激励和约束相结合

4. 短期激励和长期激励相结合

5. 公正性和多样性相结合

实例导入：

金立手机破产案

一、资金营运管控的五大隐患剖析

1. 供给链隐患

实例：

海底捞大规模闭店

实例：

新东方转型之东方甄选

2. 方略失误隐患

实例：

恒大方略失误和资金链断裂

3. 融资不足隐患

实例：“科技贷”“革新贷”等等融资受限

4. 内控失效引发的财务舞弊

实例：某运输有限公司出纳内鬼侵吞公款案

5. 税务隐患

实例：留抵退税案件拆解

二、资金营运管控的内容

1. 现金管控

2. 收款管控

3. 付款管控

4. 融资管控

5. 存货管控

6. 税收筹划

抓手：

资金管控的五大业务循环

抓手：

资金营运管控功能的变革

三、资金营运管控的标的

1. 流动性

2. 效益性

3. 安全性

实例：

从京东看资金营运管控

四，资金营运管控的模式：3+3

1. 高度集中模式：优缺点

2. 相对分散模式：优缺点

3. 松散模式：优缺点

实例：

西门子TFS资金营运系统实案

实例：

鞍钢重机公司内部银行实案

实例：

公司司库模式实案

4. 三大中心

：资金监控中心、资金结算中心、资金营运中心

抓手：

营运管控架构的治理结构和定位

五、公司全生命周期的资金管控

1. 创业期

2. 成长期

3. 繁荣期

4. 转型期

实例：

老干妈的特殊资金隐患管控方式

课程收束和回顾

1. 课程主要内容收束和回顾

2. 答疑解惑

老师简介

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博闻智咨询|温洁老师