课程背景
在现代经济和商业环境中，国际、国内经济形势挑战依旧，在实际应用里，百年未有之大变局处于加速演变之中，国内外环境仍然具备极大不确定性。随着全球业界链价值链重构，全球贸易或者将持续低迷。国内经济下行压力加大，就一线经验说，消费增速减慢，有效投资增长乏力，公司经营已进入微利时代。有效的费用管控对于公司的生存和演进举足轻重。合理的费用将控不仅能够拉升公司的利润率，而且有助于增强公司的市场竞争力和可持续演进本领。
费用将控的前提是核算，怎样做好核算管控？
管控费用和销售费用将控的办法有哪些？
费用将控是财务部门的事情？费用将控怎样达成归口管控？
费用管控无法从事后核算导向事前、事中管控，全流程管控的重点在哪里？
故而，为破解上述问题，费用管人人员需要
周全构筑费用管控思路
，跳出传统费用将控轮廓，从经营方略角度出发，寻求
改进公司费用的有效办法和抓手模型运用
，为公司经营提供方略指导，达成公司价值最大化。
课程收益
● 摆脱传统费控方式的弊端，树立以效益为导向的费用管控思路
● 掌握费用从事前（预算）、事中（执行），事后（考核）的管控要点，形成改进闭环
课程大纲
导引：当下费用管控的现况以及存在的问题
碰头：预算失败的责任，谁来承担？
一、预算管控的痛点
1. 预算就是你追我赶的数字博弈
2. 预算会议开几次就砍几刀
3. 预算考评形同鸡肋，形同虚设
4. 我们销售规划赶不上变化，不需要做预算
5. 财务倘若你砍掉我的费用，实操中，业务受到影响你来负全责！
6. 预算完全不准，就一线经验说，预算存在的意义是啥？
7. 预算标的永远达不成
……
二、预算管控的五步法思路：方略、标的、规划、预算、绩效
三、预算管控的流程：预算理念、预算编制、预算执行
1. 预算理念
实例：
西捷航空公司的圣诞奇迹是怎样达成的？——营销费用下降90%
2. 预算编制
1）费用预算指标的分解：五张PPT法、方略地图法
2）预算编制的三大办法：杰克·韦尔奇法、标的导向法、传统预算博弈法
3）预算编制的行动方案：5W
实例：
怎样防止掉入双方博弈的数字游戏？
实例：
重点费用编制实例——部门费用、人工费用口径
碰头：
费用控得住的核心为何？
3. 预算执行
1）常见问题：不追踪，重复审批、特批滥批、责任不清、奖罚不明
2）预算进程中的危险倾向：将控有度，防止效能低下
实例：
“两抢”预算—年初抢指标，年末抢花钱。怎样防止？
实例：
2023年某集团公司编制预算时，具体来看，子公司销售部请求增加20万元的招待费用预算。集团财务总监认为明年的招待费用预算已经充分，故而拒绝了此要求。子公司总经理听闻后打电话给财务总监，执行层面，双方僵持不下。最后子公司总经理撂下一句话“你们财务每天坐在办公室一毛钱不创收，从实践看，懂个什么东西，我直接找总经理去！”结果，在实际应用里，总经理还真同意了子公司增加招待费用的预算。请问，倘若你是集团财务总监，你该怎么办呢？
碰头：
预算已定，落地时，落地时，来年可否根据实际情况调整预算？
3）预算考核：考核节约额？考核准确度？考核投入产出率？
一、传统费用管控思路转变，具体来看，业财融合
1. 财务语言转化为业务语言
2. 费用成本的产生除了显性成本，往细里说，还有隐性成本
3. 费用成本主要靠一刀一刀往下砍，运行层面，对吗？
4. 管控视角下的成本：变动成本和固定成本、可控成本和不可控成本
实例：
业务合理，超预算的费用是否合理？
二、费用管控的三大架构
1）事前：定额（准则）+预算
实例：
公司只拟定了定额，没有预算是否可行？公司只拟定了预算，没有准则是否可行？
实例：
成本费用分类预算的基本思路（可控固定成本+不可控固定成本+变动成本）
实例：
重点可控费用——差旅费和业务招待费管控实务
抓手：
标的成本法
2）事中：核算+将控
抓手：
降本增效的八大通用办法
费用分类：
销售费用、市场拓展费用，售后服务费用、资金占用费、后勤日常管控费用
实例：
过度将控——看公司怎么以旧换新领用办公用笔
3）事后：拆解+考核（激励）
碰头：
成本拆解是财务来做，还是业务来做？
抓手：
成本拆解的路径图——PDCA闭环管控
碰头：
成本考核的指标值、奖惩模式怎样设定？
课程收束和回顾
1. 课程主要内容收束和回顾
2. 答疑解惑
（此纲，可根据买方诉求定制）
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|温洁老师
适合谁听
公司中高层管控干部以及成本费用管控相关人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。