课程背景
在当今风云变幻的商业世界，公司正面临着前所未有的成本管控挑战。随着市场竞争的日益白热化、经济环境的复杂多变，从实践看，成本这座大山正无情地压迫着公司的生存和演进空间。公司现实经营管控进程中存在的一些问题如同毒瘤一般侵蚀着各行各业公司的利润，让公司管人者和财务人员心力交瘁：
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成本核算粗放，运行层面，决策如盲人摸象
传统成本核算办法往往过于简单粗暴，无法精准反映公司真实的成本结构。成本资料模糊不清，使得公司在拟定价格打法、货品规划和资源分配时，从实践看，如同在黑暗中摸索前行，决策缺乏科学性和准确性。许多公司由于成本核算不准确，导致货品定价过高失去市场竞争力，就一线经验说，或者定价过低无法覆盖成本，利润空间被严重挤压。
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供给链成本失控，利润被无情吞噬
供给链作为公司营运的要害环节，成本管控却面临诸多难题。原材料价格波动频繁，供应商管控不善，物流配送效率低下等等问题，导致公司采购成本居高不下，库存积压或者缺货现象时有发生。公司在供给链成本上的失控，就像一个无底洞，持续吞噬着公司的利润，让公司在市场竞争中处于劣势。
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内部流程繁琐，效率低下成本高
公司内部各部门之间缺乏有效的协同携手，流程繁琐复杂，存在大量的重复劳动和资源浪费。生产环节中的装置闲置、人员冗余，管控环节中的审批流程冗长、交流不畅等等问题，导致公司营运效率低下，成本大幅增加。这些内部流程的顽疾，如同公司身上的枷锁，束缚着公司的演进步伐。
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财务业务无法协同，降本增效沦为空话
财务部门是资料传递的终端，从实践看，容易沦为背锅侠。那么，对于成本管控的压力，运行层面，是应当导向财务部门还是业务部门？财务部门和业务部门是否应当有不同的定位？老板在公司降本增效这件事情上，往细里说，需要发挥什么作用来保证降本落地，运行层面，是当一把手工程来抓还是甩给财务部？财务人员应当怎样发挥出自己的专精价值？财务人员怎样轻松驾驭成本管控这件事而不沦为背锅侠、怎样不增加事务负担？怎样打通业务和财务交流的最后一公里？业财怎样双向奔赴，达成共赢？
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缺乏方略眼光，成本管控和公司方略脱节
许多公司的成本管控仅仅停留在降低成本的层面，缺乏和公司方略的有效结合。成本管控没有从公司的长远演进和整体利益出发，导致公司在追求短期成本降低的同时，牺牲了货品质量、买方满意度和市场竞争力。这种短视的成本管控方式，无法为公司带来可持续的演进动力。
本课旨在支援公司中高层管控和财务人员周全构筑成本管控思路，跳出传统成本将控轮廓，从经营方略角度出发，寻求改进公司成本的有效办法，为公司经营提供方略指导，达成公司价值最大化。
课程收益
● 摆脱传统降本方式的弊端，树立以效益为导向的周全成本管控思路
● 将成本管控和公司方略结合,拉升资源采用效率、扩大公司利润空间
● 掌握成本拆解的不同办法和抓手，寻找到适合本公司的成本管控措施
● 梳理采购、生产、研发等等各环节流程，周全精进经营进程中的成本管控
● 掌握成本管控的精髓，构筑完整的成本管控架构，支援公司降本增效
课程大纲
导引：
你觉得成本包括哪些内容？你们公司又是借助哪些手段将控成本的？
1. 方略成本管控和公司演进方略的深度融合
实例：
出色制造公司靠方略成本突围业界内卷实战实例
2. 方略成本管控的定义、核心内涵和三大核心特征
3. 传统成本管控的误区
误区一：各人“自扫门前雪”
误区二：为了将控而将控
误区三：没有全员参与的理念
误区四：只考虑了生产进程的成本
误区五：将控成本是财务部的事情
实例：
怎样挤出利润中的水分-库存积压？
实例：
生产部门为何不认可财务的成本核算资料？
1.
将公司方略和成本管控结合
实例：
迈克尔·波特基本竞争方略-成本领 先/差异化/蓝海方略（小米手机PK苹果手机）
2.
评核不同阶段降本的重点
抓手：
波士顿矩阵-问题业务/明星业务/金牛业务/瘦狗业务
3. 本量利拆解的运用情境
1) 保本点测算
2) 标的利润预测
3) 经营标的规划
4) 标的利润的成本水平模型
5) 安全边际和安全边际率
6) 敏感性拆解
实例：
货品报价低于成本，这单能否接？
4. 外部价值链成本管控的基本轮廓
1）借助一体化方式降低成本
2）借助业界价值链，消除不增值作业
3）利用上、下游价值链，运行层面，降低成本
4）将部分成本较高的环节开展外包
5）对竞争对手开展价值链拆解
实例：
怎样将零部件成本降低30%？
实例：
丰田汽车（Toyota）的供给链管控、宜家怎样达成买方价值共创？
实例：
VMI、JMI、JIT、 JIS等等不同的库存管控模式
实例：
华为的供给链管控
实战上手：
从供给链全局思索，以TCO（总体具备成本）最优为标的，怎样达成健康、共赢的降本？
一、内部价值链活动
1.
货品研发
2.
采购仓储
3.
制造生产
4.
市场营销
5.
物流分销
6.
售后服务
7.
其他职能
二、成本管控的三大架构
1．事前：定额（准则）+预算
实例：
公司只拟定了定额，没有预算是否可行？公司只拟定了预算，能够准则是否可行？
实例：
成本费用分类预算的基本思路（可控固定成本+不可控固定成本+变动成本）
抓手：
标的成本法
2．事中：核算+将控
抓手：
降本增效的八大通用办法
实例：
成本核算都不准，执行层面，何谈成本管控——利用成本的动因分摊制造费用（作业成本法）
抓手：
货品结构的精进方式——方略货品、高利润货品、低负利润货品、热销货品
抓手：
最 佳经济订货批量模型
3．事后：拆解+考核（激励）
碰头：
成本拆解是财务来做，还是业务来做？
抓手：
成本拆解的路径图——闭环管控
碰头：
成本考核的指标值、奖惩模式怎样设定？
三、全环节全方位全员成本将控
1. 采购环节的成本将控
1）库存精进
2）供应商谈判
3）供应商评分制度
4）采购流程精进
5）质量管控
实例：
采购招标“越招越高”的陷阱
2. 生产制造环节的成本将控
1）原材料消耗将控
2）能源消耗将控
3）废品损失将控
4）制造费用将控
3. 研发规划环节的成本将控
1）精进规划方案
2）加强项目进度
3）研发成本拆解
课程收束和回顾
1. 课程主要内容收束和回顾
2. 答疑解惑
（此纲，可根据买方诉求定制）
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|温洁老师
适合谁听
公司中高层管控干部、成本管控相关人员、财务人员等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。