课程背景
作为国家方略科技力量、航空动力业界链“链长”，中国航发肩负动力强军、科技报国使命，就一线经验说，全力保障重点型号研制、批产交付和维修保障，加快达成航空发动机以及燃气轮机自主可控、安全可靠。当前集团正纵深推进AEOS营运管控架构、数智航发、瘦身健体、主业锁住，对成本管控提出方略化、精细化、全价值链、高质量刚性要求。
当前成本管控面临突出痛点：
• 成本核算偏粗放，执行层面，难支撑型号定价、批产决策、资源精准配置
• 供给链长周期、高精尖、强定制，要害材料和零部件成本偏高、库存和在制管控压力大
• 厂所协同，研产供销服流程链条长，跨部门协同不足，重复投入和低效环节较多
• 财务和业务（研发、规划、工艺，生产、采购、质保）协同不足，降本增效落地难
• 成本管控和国家方略、型号方略、长期自主研制脱节，易出现“降本伤质量、控费损本领”
• 未形成全周期、全要素、全员、全价值链成本管控架构，和央企高质量演进要求存在差距
本课紧扣中国航发主责主业、三大战役，三大支撑，立足航空发动机研制规律和集团管控实际，构筑方略成本+全价值链+业财融合管控模式，助力集团提质、增效、降本、控险、创优，支撑自主研制和高质量演进
课程收益
●摆脱传统降本方式的弊端，树立以效益为导向的周全成本管控思路
●将成本管控和公司方略结合,拉升资源采用效率、扩大公司利润空间
●掌握成本拆解的不同办法和抓手，寻找到适合本公司的成本管控措施
●梳理采购、生产、研发等等各环节流程，周全精进经营进程中的成本管控
●掌握成本管控的精髓，构筑完整的成本管控架构，支援公司降本增效
课程大纲
导引：
你觉得成本包括哪些内容？你们公司又是借助哪些手段将控成本的？
1.方略成本管控和公司演进方略的深度融合
实例：
航发重点型号借助方略成本管控达成保质量、保进度、控总成本实践
2.方略成本管控的定义、核心内涵和三大核心特征
3.传统成本管控的误区
误区一：各人“自扫门前雪”
误区二：为了将控而将控
误区三：没有全员参与的理念
误区四：只考虑了生产进程的成本
误区五：将控成本是财务部的事情
实例：
怎样挤出利润中的水分-库存积压？
实例：
生产部门为何不认可财务的成本核算资料？
1.
将公司方略和成本管控结合
实例：
迈克尔·波特基本竞争方略-成本领 先/差异化/蓝海方略（小米手机PK苹果手机）
2.
评核不同阶段降本的重点
抓手：
波士顿矩阵-问题业务/明星业务/金牛业务/瘦狗业务
3.外部价值链成本管控的基本轮廓
1) 业界链一体化和要害环节自主可控，降低对外倚重
2) 上下游协同降本：材料、锻铸件、准则件、配套成品
3) 消除不增值作业：冗余检验，重复运输、过度库存、低效外协
4) 合规外包和核心自制：高成本非核心环节择优外包，守住要害技艺
5) 对标业界先进，开展价值链对标降本
实例：
要害零部件/锻件/叶片成本降低**20%–30%**实战路径
实例：
集团供给链管控、VMI/JIT/JIS在航发精密制造中的运用
实例：
重点单位TCO总体具备成本最优供给链实践
实战上手：
以保供、保质、控本、长效为标的，规划本单位供给链共赢降本方案
一、内部价值链活动
1.
研发规划（概念—方案—详细规划—试验验证）
2.
采购和仓储（要害材料、锻铸件、成品、准则件）
3.
制造和装配（精密加工、热表处理、总装总试）
4.
质量和可靠性（入厂检、进程检、试飞/长试、质保）
5.
维修保障和全生命周期服务
6.
职能协同（规划、财务、工艺、装置、资讯化）
二、资料驱动—方略成本落地实战
1.研发规划—资料驱动源头降本
1) 规划方案资料对比：准则化、模块化、通用化
2) 材料选用成本资料仿真和优选
3) 研发投入、试验迭代、项目周期资料监控
4) 规划标的成本资料分解和闭环管控
2.供给链—资料协同降本
1) 供应商质量/交付/成本资料画像和分级
2) 要害物料价格趋势、库存周转、呆滞料资料监控
3) JIT/VMI/JIS资料化运行和效率拉升
4) TCO资料最优：采购+物流+质量+维保总成本最低
实例：
航发要害零部件资料驱动降本20%+
3.生产制造—资料精益控本
1) 工时、物料、能源、工装资料实时监控
2) 工序成本、废品率、返工返修资料洞察
3) 装置利用率、生产均衡率、在制周期资料精进
实例：
资料化精益制造减少浪费、拉升效率实战
4.业财融合—资料一体化闭环
1) 业务资料自动生成成本资料，减少人工统计
2) 预算—核算—拆解—考核资料全链路贯通
3) 成本考核指标资料化、可视化、可追溯
碰头：
怎样构筑财务+业务+资料联合降本制度
课程收束和回顾
1. 课程主要内容收束和回顾
2. 答疑解惑
（此纲，可根据买方诉求定制）
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|温洁老师
适合谁听
公司中高层管控干部、成本管控相关人员、财务人员等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。