课程背景
“凡事预则立，不预则废。”预算是城市水环境治理，环保工程建设、装备制造营运和新兴业务拓展的核心管控抓手。对于北排业界集团而言，预算管控不仅是将控费用的抓手，更是承接集团方略、统筹资源配置、防控项目隐患、保障国有资产保值增值的要害制度。
北排业界集团业务覆盖城市水环境治理、环保工程、环保装备制造、新能源和新技艺新装备“双新”演进等等多个板块，具备典型的项目周期长、工程投入大、资产重、回款节奏复杂、政策准则要求高、跨子公司协同难度大等等特点。随着集团水环境治理差事持续推进、环保工程市场化拓展、装备制造业务渐次增长，以及新能源、数智化、低碳转型等等新业务持续演进，传统预算管控已难以完全适配集团复合型业务经营诉求。
当前集团预算管控面临的核心问题，不只是“费用超不超”，而是怎样围绕水环境治理、工程项目、装备制造、新业务拓展构筑业财融合的一体化预算管控架构。例如：水环境治理项目怎样达成投资、建设、营运全周期预算闭环？环保工程怎样防止前期投标乐观、中期成本失控、后期利润不达预期？装备制造怎样平衡研发、生产、销售、交付和售后服务成本？新能源、新技艺、新装备业务怎样在革新投入和经营效益之间找到平衡？
本课立足北排业界集团业务实际，以业财融合为核心视角，将周全预算管控和集团方略、经营规划、项目管控、绩效考核和数智化管控相结合，支援集团各层级管人者构筑“方略—规划—预算—执行—考核—复盘”的完整管控闭环，拉升集团整体资源配置效率、经营管控本领和可持续演进本领。
课程收益
【标的一致】梳理预算管控进程中存在的误区和痛点，拉升各部门周全预算意识
【落地见效】构筑周全预算管控架构，掌握预算编制、审批、拆解、考核等等全流程管控
【承上启下】上接方略下接绩效，将预算和公司方略紧密结合，化方略为行动
【以终为始】借助预算管控对公司经营开展有效监控和考评，达成业财融合，拉升经营效率
课程大纲
一、预算管控的痛点和误区（情境）
情境一：生产部——预算你们财务部做做数字就好了呀，实操中，我们哪有时间？
情境二：销售部——“规划不如变化”，做预算那不是闭门造车吗？
情境三：采购部——销售和生产预算都没有，我们采购预算从何做起？
情境四：各部门内心OS——预算就是卡我们脖子，我们为何要配合？
——预算沦为一纸空文，财务沦为众矢之的、预算考核无法执行
二、周全预算管控定位以及全新认知
1.财务预算和周全预算管控的关系
1）周全预算包括财务预算
2）财务预算是周全预算的“心脏”
2.周全预算管控流程
1）预算编制
2）预算执行
3）预算拆解
3）预算考核
3.周全预算失效的原因拆解
1）预算标的不切实际
2）预算管控不到位
3）考评架构不完善
碰头：
预算标的为何总是完成不了？
一、周全预算编制前期轮廓指引
1.怎样做好方略规划？
抓手：
SWOT拆解（梳理集团市政运维存量、工程市场竞争、装备业界优势、双新业务政策机遇、成本上涨隐患）
2.怎样制订年度经营标的？
1）集团水环境治理、业界升级中长期方略落地要求
2）四大板块差异化商业模式：公益运维，市场化工程、装备产销、革新研发
3）年度水环境新建项目，工程施工、装备扩产、双新试点资源投入规划
4）集团内部资金、装置、人力、研发资源分配架构
5）财政回款、工程中标、装备订单、新业务市场拓展要害资源获取本领
6）降本增效、水质提质、市场开拓、技艺突破配套落地行动措施
二、周全预算编制全流程操作（上下结合，分级编制，换个角度看，逐级汇总）
1.编制流程
1）集团下达年度总标的：经营标的制订三类打法、指标确定三大要害管控维度
2）各业务板块、子公司拟定专项经营方案：包含运维保障，工程投标、装备生产、研发试点配套措施、资源诉求、隐患预判、预期经营结晶
实例：
国内头部水务集团多业态项目资源统筹方案，在实际应用里，平衡运维保供、工程盈利、业界革新多重诉求
3）分层落地预算编制：集团预算编制四大要则（公益和市场兼顾，量价分离、分业态差异化、业财协同）
2.四大预算编制办法优劣以及北排业态适配情境
1）固定预算法：成熟水厂存量运维业务
2）弹性预算法：工程量浮动，水量波动、装备订单变动业务
3）增量预算法：稳定运维，成熟装备生产线简化编制
4）零基预算法：新建水环境项目，新工程标段、新品装备研发、双新革新业务
实例：
不同办法下的实际编制实例
一、怎样保证预算有效执行
1.预算和执行“两张皮”核心原因：财务编制预算未结合运维工况，工程变更未同步更新预算、装备订单调整未修正生产预算，双新研发投入无动态跟踪，运行层面，业务执行不受预算约束（你编你的，我做我的）
碰头：
预算编制以四大业务实际为基础，执行层面，还是业务开展完全受预算刚性约束？怎样平衡管控弹性和经营效率？
2.预算将控的五大规则
规则一：周全将控（覆盖运维、工程、装备产销、双新研发全业务）
规则二：事前将控（项目立项，采购下单、费用发生、研发立项前置预算校验）
规则三：总额将控（各子公司，四大板块年度费用、投资总额上限刚性管控）
规则四：绩效将控（预算执行进度和部门、项目部、车间绩效直接挂钩）
规则五：要害将控（水环境大额新建投资、工程大宗材料采购，装备产线扩建、大额研发投入重点专项管控）
实例：
费用报销将控，形同鸡肋的审批制度
3.预算将控的办法
1）当期将控：月度运维耗材、日常办公、小额研发费用当月额度管控
2）累计将控：工程项目全周期成本，装备全年生产原材料、双新项目阶段性投入累计管控
3）总量将控：各子公司年度总投资、总费用封顶管控
碰头：
为何有了预算，采用预算还要审批？
二、预算执行中存在的五大问题
问题一：资料不跟踪：运维成本、工程支出，装备生产消耗，研发投入无月度对比台账
问题二：重复审批：小额运维耗材，车间零星采购审批流程冗长，换个角度看，影响保供、生产效率
问题三：特批滥批：工程变更，装备加急生产，研发追加随意特批，执行层面，频繁突破预算总额
问题四：责任不清：运维超支，工程亏损，装备毛利下滑，研发无效投入无法定位责任板块
问题五：奖罚不明：预算超支无约束，成本节约无激励，各业务部门缺少预算管控动力
预算进程中的危险倾向：
将控有度，防止效能低下
实例：
“两抢”预算—年初抢指标，年末抢花钱。怎样防止？
一、业财融合之预算拆解：怎样纠偏，构筑有效的预算跟踪架构
1.研发环节业财融合：
新品研发的可行性测算，成本管控、盈利预测、项目全周期追踪，防止“研发投入打水漂”
抓手：
投资回报率（ROI）计算，净现值（NPV）和内部收益率（IRR）计算
实例：
华为IPD架构下，往细里说，落地时，落地时，研发财务BP的全周期价值管控
2.采购环节业财融合：
供应商定价拆解、采购成本精进、付款周期管控、库存管控，达成降本增效
抓手：
报价对比矩阵、成本拆解模型、供应商隐患矩阵
实例：
徐工集团非生产物资采购的业财融合降本实践
实例：
某汽车零部件制造商采购业财融合数智化实践
3.生产/营运环节业财融合：
准则成本管控、产能利用率拆解、损耗管控、精益制造的财务支撑
抓手：
存货周转率、固定资产周转率、经营杠杆、安全库存模型
实例：
制造类环保公司精益制造下业财融合成本管控实践
4.销售环节业财融合：
买方盈利拆解、定价打法支持、渠道效率评核、销售政策测算、应收账款管控，助力业务增收提利
抓手：
波士顿矩阵拆解、本量利拆解
实例：
华为LTC流程中，实操中，就一线经验说，销售财务BP的全链路价值创造实践
二，预算调整：预算已定，调整的边界在哪里？
1.预算调整对利润标的的影响
1）新增预算、追加预算，会影响利润标的
2）项目间的预算调整，就一线经验说，换个角度看，不会影响利润标的
2.改进后的预算调整方式较传统的预算调整的不同
1）基于国家宏观政策，市场环境、出现不可抗力等等因素的调整
2）要求严格按照程序规范调整
3）内部挖潜和积极调整要则
实例：
要追加预算，您是否同意？
实例：
一个预算实践，为何引起轩然大波？
三、预算考核：带出全体员工共同达成预算标的
1.预算标的和绩效考核的结合
1）构筑预算考核组织
2）拟定预算考核制度
3）确定预算考核指标
2.预算考核指标的合理规划
1）局部指标和整体指标结合
2）定量指标和定性指标结合
3）绝 对指标和相对指标结合
4）长期指标和短期指标结合
预算考核常用办法：
KPI考核法、平衡计分卡考核法、360度考核法
碰头：
预算节约额能够作为奖励吗？
课程收束和回顾
1. 课程主要内容收束和回顾
2. 答疑解惑
（此纲，可根据买方诉求定制）
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