课程背景
业财融合大趋势下，随着公司财务转型演进，越来越多的公司财务拆解开始向经营拆解转型。我们需要摒弃传统会计事后拆解和将控的弊端，而是将财务管控的抓手直接伸向业务，实时将控业务隐患，及时追踪业务动态，从根本上破解业务痛点，拉升公司经营业绩。而在转型进程中，财务人员也会遇到诸多难点：
1.
资料孤岛，疲于“手工搬运”：
业务资料（销售、供给链）和财务系统割裂，80%时间浪费在资料收集核对而非拆解
2.
拆解滞后，沦为“事后诸葛亮”：
月度报表出完业务已翻篇，无法实时预警隐患（如渠道亏损、现金流断裂）。
3.
业财冲突，具体来看，陷入“双向指责”：
业务抱怨财务“只会卡预算”，就一线经验说，财务指责业务“不懂合规”，协同效率低下。
4.
价值质疑，换个角度看，困在“成本中心”：
管控层认为财务只是记账部门，无法用资料证明对业务的贡献。
5.
隐患失控，被动“救火”：
买方信用隐患、库存积压等等问题爆发后才介入，缺乏预测性监控手段。
6.
方略脱节，难做“业务伙伴”：
无法将财务资料转化为业务语言，参与不了定价、投资等等要害决策。
故而，财务人员需要在此转型阶段，拉升资料和业务拆解本领，融入业务并能对公司的经营演进做出客观而有价值的拆解，拉升自我价值的同时最终达成公司价值最大化。
课程收益
1、思路转型—业财融合，事后核算以及拆解转向事前、事中拆解
2、拉升本领—拉升财务人员业务拆解本领，达成自身价值转型
3、实操落地—掌握经营拆解办法和抓手，将办法论和实践打通
4、价值拉升—支撑管控层做好业务决策，达成公司价值最大化
课程大纲
导引：经营拆解常见问题
• 不知道拆解什么（拆解目的不明晰）
• 不知道怎样拆解（缺少拆解办法）
• 不知道收集什么样的资料（业务领会不足）
• 不知道下一步怎么做（不弄懂拆解进程）
• 看不懂资料表述的意思（资料解读本领差）
• 担心拆解不够周全（拆解思路不系统）
1. 经营拆解和财务拆解的关系
1）财务拆解：透视资料背后的故事
实例：
成本将控的衡量指标之一是管控每个货品的制造费用，合理吗？
2）经营拆解：比财务拆解需要更纵深的融入业务，是CEO工程
2. 经营拆解纵深业务实质
实例：
月末指标完不成扣奖金，该怎么办？
碰头：
破解经营问题的程序为何？
3. 经营拆解的方略要素
1）外部宏观方略要素：PEST
2）外部微观方略要素：波特五力模型
3）常见的竞争方略以及拆解重点：成本领 先方略、差异化方略、锁住方略
思索：
面对不同方略的品牌，能够用一样的拆解办法吗？
4. 股东投资回报率的拆解模型：杜邦拆解模型，层层拆解财务指标
1）利润率
2）资产周转率
3）资产结构
实例：
宏基电脑董事长卖鸭蛋和文具的故事
实例：
上市公司净资产收益率杜邦拆解法
5. 财务指标怎样转化为业务行动规划？
1）材料降本
2）降低费用
实例：某公司降外包费用的指标转化为业务行动规划
1.
模型：
收入矩阵（新/老市场+新/货品）→破解收入增长问题
2.
模型：
盈利驱动树→收入怎样达成多元化？
3.
拆解：
销售价格怎样拟定？
4.
拆解：
销售收入和利润、现金流怎么达成联动拆解？
5.
模型：
本量利拆解：公司能够接受比成本还低的报价吗？
6.
模型：
波士顿投资拆解矩阵和业界结构调整，对货品开展重整精进
7.
碰头：
货品的盈利和货品的结构为何关系？碰头公司的方略货品、高盈利货品、低利润或者亏损货品、热销货品不同的价值所在？高端、低端、中端货品怎样搭配？
8. 模型：
怎样识别真正的优质买方-买方盈利性拆解
9. 坏账损失隐患：
事前、事中、事后管控
10. 模型：
商业模式画布：用一页纸清晰展现公司怎样创造、传递和捕获价值
一、重塑成本管控思路
1. 从财务会计到管控会计
碰头：
从财务角度剖析精益成本管控思路
2. 从成本核算到成本管控
碰头：
经营管控进程中，从哪几个维度来管控成本？怎样将成本区分为变动成本和固定成本，进而做管控拆解？
3. 传统成本管控的误区
误区一：各人“自扫门前雪”
误区二：为了将控而将控
误区三：没有全员参与的理念
误区四：只考虑了生产进程的成本
误区五：将控成本是财务部的事情
4. 本量利拆解的运用情境
1) 保本点测算
2) 标的利润预测
3) 经营标的规划
4) 标的利润的成本水平模型
5) 安全边际和安全边际率
6) 敏感性拆解
实例：
怎样达成公司的标的利润？
5. 精益制造的八大浪费
1) 等待浪费
2) 搬运浪费
3) 不良浪费
4) 动作浪费
5) 加工浪费
6) 库存浪费
7) 制造过多的浪费
8) 事后管控浪费
实战上手：
公司中存在哪些浪费，怎样有效节约
二、基于外部价值链的周全成本管控
1.
将公司方略和成本管控结合
实例：
迈克尔·波特基本竞争方略-成本领 先/差异化/蓝海方略（小米手机PK苹果手机）
2.
评核不同阶段降本的重点
抓手：
波士顿矩阵-问题业务/明星业务/金牛业务/瘦狗业务
3. 外部价值链成本管控的基本轮廓
1）借助一体化方式降低成本
2）借助业界价值链，消除不增值作业
3）利用上、下游价值链，运行层面，降低成本
4）将部分成本较高的环节开展外包
5）对竞争对手开展价值链拆解
实例：
丰田汽车（Toyota）的供给链管控、宜家怎样达成买方价值共创？
实例：
VMI、JMI、JIT、 JIS等等不同的库存管控模式
实战上手：
从供给链全局思索，以TCO（总体具备成本）最优为标的，怎样达成健康、共赢的降本？
三、基于内部价值链的周全成本管控
（一）内部价值链活动
1.
货品研发
2.
采购仓储
3.
制造生产
4.
市场营销
5.
售后服务
6.
其他职能
（二）成本管控的三大架构
1．事前：定额（准则）+预算
实例：
公司只拟定了定额，没有预算是否可行？公司只拟定了预算，能够准则是否可行？
碰头：
定额怎么拟定？怎样借助定额拉升人效、物效？
实例：
成本费用分类预算的基本思路（可控固定成本+不可控固定成本+变动成本）
抓手：
标的成本法
2．事中：核算+将控
抓手：
降本增效的八大通用办法
实例：
成本核算都不准，落地时，何谈成本管控——利用成本的动因分摊制造费用（作业成本法）
抓手：
货品结构的精进方式——方略货品、高利润货品、低负利润货品、热销货品
抓手：
最 佳经济订货批量模型
实例：
VE/VA模型：怎样将酒店牙具成本降低10%-30%？
3．事后：拆解+考核（激励）
碰头：
成本拆解是财务来做，还是业务来做？
抓手：
成本拆解的路径图——闭环管控
碰头：
成本考核的指标值、奖惩模式怎样设定？
实例：
存货账实不符，怎样借助考核拉升账实相符率？
1. 财务预算和周全预算管控的关系
1）周全预算包括财务预算
2）财务预算是周全预算的“心脏”
2. 周全预算管控流程
1）预算编制
2）预算执行
3）预算考评
3. 为何要做周全预算管控
1）量化公司经营标的
2）规范公司管控将控
3）落实各部门责任
4）明晰考核依据
4. 周全预算管控的不同模式
1）以销售为核心
2）以利润为核心
3）以现金流为核心
5. 周全预算失效的原因拆解
1）预算标的不切实际
2）预算管控不到位
3）考评架构不完善
碰头：
预算标的为何总是完成不了？
6. 上承方略下接绩效——周全预算管控落地有效路径
碰头：
怎样借助平衡记分卡开展方略拆解和绩效管控？
7. 抓手办法整合运用——SWOT拆解、波特五力模型、股东投资回报率等等
1.
项目投资布局中的波士顿矩阵和三层面拆解
2.
投资项目的经济可行性拆解和决策
3.
投资项目的资本预算和资源配置
4.
投资项目的施行进程监控和后评价
实例：
公司为扩大业务演进，拟增加代理货品B或者C，财务应提供哪些决策支持资讯？
实例：
公司明年欲扩张一个新生产线来满足销售的增长，怎样施行？
课程收束和回顾
1. 课程主要内容收束和回顾
2. 答疑解惑
（此纲，可根据买方诉求定制）
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