课程背景
在业财融合大趋势下，随着公司财务转型纵深，公司的财务拆解正加速向经营拆解转型。传统会计的事后拆解和将控已无法适应快节奏、高竞争的零售市场，必须将财务管控渗透至业务前端，实时监控销售动态、库存隐患和现金流健康，精准破解业务痛点，驱动业绩可持续增长。转型进程中，财务和业务队伍常面临以下典型挑战：：
1.
资料孤岛，疲于“手工搬运”：
业务资料（销售、供给链）和财务系统割裂，80%时间浪费在资料收集核对而非拆解
2.
拆解滞后，沦为“事后诸葛亮”：
月度报表出完业务已翻篇，无法实时预警隐患（如渠道亏损、现金流断裂）。
3.
业财冲突，换个角度看，陷入“双向指责”：
业务抱怨财务“只会卡预算”，具体来看，财务指责业务“不懂合规”，协同效率低下。
4.
价值质疑，就一线经验说，困在“成本中心”：
管控层认为财务只是记账部门，无法用资料证明对业务的贡献。
5.
隐患失控，被动“救火”：
买方信用隐患、库存积压等等问题爆发后才介入，缺乏预测性监控手段。
6.
方略脱节，难做“业务伙伴”：
无法将财务资料转化为业务语言，参与不了定价、投资等等要害决策。
故而，公司的高层管人者和财务人员需要拉升资料和业务拆解本领，并能对公司的经营演进做出客观而有价值的拆解，拉升自我价值的同时最终达成公司价值最大化。
课程收益
1、思路转型—业财融合，事后核算以及拆解转向事前、事中拆解
2、拉升本领—拉升财务人员业务拆解本领，达成自身价值转型
3、实操落地—掌握经营拆解办法和抓手，将办法论和实践打通
4、价值拉升—支撑管控层做好业务决策，达成公司价值最大化
课程大纲
实例：
销售净利率、资产周转率，财务杠杆三种方式都能带来股东回报，从实践看，咱公司主要靠哪种方式赚钱？是净利润、是周转快还是杠杆高？
抓手：
财务拆解可视化
1.模型：收入矩阵（新/老市场+新/货品）→破解收入增长问题
2.模型：盈利驱动树→收入怎样达成多元化？
3.拆解：销售价格怎样拟定？
4.拆解：销售收入和利润、现金流怎么达成联动拆解？
5.模型：本量利拆解：公司能够接受比成本还低的报价吗？
6.模型：波士顿投资拆解矩阵和业界结构调整，对货品开展重整精进
7.碰头：货品的盈利和货品的结构为何关系？碰头公司的方略货品、高盈利货品、低利润或者亏损货品、热销货品不同的价值所在？高端、低端、中端货品怎样搭配？
8. 模型：怎样识别真正的优质买方-买方盈利性拆解
9. 坏账损失隐患：事前、事中，事后管控
10. 模型：商业模式画布：用一页纸清晰展现公司怎样创造、传递和捕获价值
1. 预算理念重塑
1) 预算7大痛点——90%的公司踩坑
2) 预算为何失效？——公司预算困境深度剖析
3) 预算管控：上接方略，下接绩效
4) 预算的本质：革新行动方案，调整动力制度
5) 周全预算管控的“三全”架构：全方位、全进程、全员参与
6) 周全预算管控五步法：方略、标的、规划、预算、执行
2. 预算标的设定要则
1) 市场竞争要则
2) 股东期望要则
3) 充分挖潜要则
3. 标的测算常用办法
1) 方略规划法
2) 市场占有率法
3) 销售增长率法
4) 资源利用率拉升法
4. 标的的设定层级
1) 底线标的
2) 进取标的
3) 挑战标的
实例：
标的达成打法表
5. 预算编制的规则：谁干活，往细里说，谁花钱，谁编预算
6. 预算编制的办法：固定预算VS弹性预算、增量预算VS零基预算等等
7. 预算编制前的“七清”准备
1) 方向清、标的清、规划清、政策清、分工清、格式清、要求清
8. 预算将控
实例：
预算结余怎样处理？怎样防止“突击花钱”？
实例：
业务员餐标超标，落地时，是否同意报销？
9. 预算审批
1) 环境有没有变化？
2) 编制有没有问题？
3) 执行要不要调整？
模板：预算采用申请单
10. 预算调整
1) 预算调整的要则
2) 怎样调？
模版：预算调整申请依据
11. 预算拆解
抓手：
丰田“五个为何”根因拆解法
实例：
收入预算拆解、成本预算拆解
12. 预算考核
三维对标：和预算比、和去年比、和业界比
收束：预算管控是公司管控的系统工程，上接方略下接绩效
课程收束和回顾
1. 课程主要内容收束和回顾
2. 答疑解惑
（此纲，可根据买方诉求定制）
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|温洁老师
适合谁听
公司董事长、总经理、各部门负责人以及财务管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。