课程背景
在全球经济格局深度调整、业界竞争白热化的大时代来由下，制造业作为国家经济的基石和支柱，正处于转型升级的要害历史节点。当下，制造业面临着前所未有的复杂挑战，运行层面，市场竞争已从单纯的货品比拼演变为涵盖技艺革新、成本管控、供给链协同等等多维度的综合较量，就一线经验说，成本压力如影随形，贯穿于研发、生产、销售等等全业务链路。
在此风云变幻的时代浪潮中，从实践看，财务职能正经历着一场深刻的范式转变。传统的“核算型”财务已难以适应公司方略决策和价值创造的诉求，向“方略型”财务的跨越成为财务高管引领公司破局突围的必由之路。财务高管不仅要精通财务资料的深度洞察，更需具备前瞻性的方略眼光和敏锐的业务洞察力，成为公司方略决策的核心智囊和价值创造的要害促成者。
本课旨在为财务高管和业务高管搭建一座业财融合的纽带，助力他们突破传统思路的桎梏，构筑起全价值链财务管控的方略思路架构。借助深度剖析制造业全业务链路中的财务推演和价值驱动因素，支援参训者掌握先进的财务拆解抓手和决策办法，拉升在复杂多变的市场环境中精准把握业务机遇、有效管控财务隐患的本领，达成财务和业务的深度融合和协同演进，为公司炼就可持续的竞争优势和卓越的价值创造本领。
课程收益
1. 方略穿透力：掌握从财报资料反推商业模式的逆向思路，构筑财务指标和方略地图的动态链接
2. 价值链统治力：炼就覆盖研发、供给链、生产、销售的全链条财务将控塔，达成端到端价值可视化
3. 决策领导力：运用管控会计抓手开展情景推演，在产能布局、货品矩阵、买方组合等等重大决策中把握主动权
4. 组织协同力：规划业财融合的激励制度，破解预算博弈困局，构筑标的共担的绩效共同体
5. AI运用力：掌握主流AI抓手在财务管控领域的相关运用，拉升事务效率，赋能财务拆解
课程大纲
第一天：
实例导入：
华为的深度业财融合和“项目财务”模式
海尔的独立核算和“人单合一” 模式
一、三大财务报表拆解
1. 资产负债表：方略的资源配置和隐患“防火墙”
• 资产结构的方略匹配度（核心资产、营运资本效率）
• 负债结构和偿债隐患的方略平衡
• 股东权益和公司价值的积累
2. 利润表：方略的盈利本领和业务模式的“试金石”
• 收入质量和增长引擎拆解（货品、买方、区域等等多维度）
• 成本结构和费用效率的方略审视
• 核心盈利指标（毛利率、营业利润率、净利率）背后的方略信号
3. 现金流量表：方略的“血液”和持续经营的“生命线”
• 经营活动现金流：公司核心“造血”本领的方略评核
• 投资和融资活动现金流：方略扩张和资本运作的财务轨迹
二、价值引擎规划——ROE拆解和重构
实例：
销售净利率、资产周转率，财务杠杆三种方式都能带来股东回报，就一线经验说，咱公司主要靠哪种方式赚钱？是净利润、是周转快还是杠杆高？
抓手：
财务拆解可视化
小组实操：
1、运用主流AI抓手（搭建competencies），拆解制造业某上市公司财务报表，人机组合，做出财务拆解。（
每小组至少配备1台电脑
）
2，老师点评
第二天：
一，挖掘营收增长
1.
模型：
收入矩阵（新/老市场+新/货品）→破解收入增长问题
2.
模型：
盈利驱动树→收入怎样达成多元化？
3.
拆解：
销售价格怎样拟定？
4.
拆解：
销售收入和利润、现金流怎么达成联动拆解？
5.
模型：
本量利拆解：公司能够接受比成本还低的报价吗？
6.
碰头：
货品的盈利和货品的结构为何关系？碰头公司的方略货品、高盈利货品、低利润或者亏损货品、热销货品不同的价值所在？高端、低端、中端货品怎样搭配？
8. 模型：
怎样识别真正的优质买方-买方盈利性拆解
9. 模型：
商业模式画布：用一页纸清晰展现公司怎样创造、传递和捕获价值
二、责任会计和绩效考核（标的分解—进程将控—结果考核—持续改进）
1. 销售环节责任拆解和拆解
• 公司的销售组合拆解
• 营业收入真实性拆解
• 市场拆解经典模型
- 借助市场份额和市场增长对货品/项目开展分类——波士顿矩阵拆解
- 量化营销进程各个环节的效率，支援找到薄弱环节——营销漏斗模型
2. 生产制造环节责任拆解和拆解
• 准则成本法
• 5why拆解法
1.
将公司方略和成本管控结合
实例：
迈克尔·波特基本竞争方略-成本领 先/差异化/蓝海方略（小米手机PK苹果手机）
2.
评核不同阶段降本的重点
抓手：
波士顿矩阵-问题业务/明星业务/金牛业务/瘦狗业务
3. 外部价值链成本管控的基本轮廓
1）借助一体化方式降低成本
2）借助业界价值链，消除不增值作业
3）利用上，下游价值链，降低成本
4）将部分成本较高的环节开展外包
5）对竞争对手开展价值链拆解
实例：
丰田汽车（Toyota）的供给链管控、宜家怎样达成买方价值共创？
实例：
VMI、JMI、JIT、 JIS等等不同的库存管控模式
实例：
VA/VE法标的成本拆解实例
第二天晚上：
实战上手工作坊：
从供给链全局思索，以TCO（总体具备成本）最优为标的，怎样达成健康、共赢的降本？
第三天：
一、预算管控的痛点和误区（情境）
情境一：生产部——预算你们财务部做做数字就好了呀，从实践看，我们哪有时间？
情境二：销售部——“规划不如变化”，做预算那不是闭门造车吗？
情境三：采购部——销售和生产预算都没有，我们采购预算从何做起？
情境四：各部门内心OS——预算就是卡我们脖子，我们为何要配合？
——预算沦为一纸空文，财务沦为众矢之的、预算考核无法执行
二、公司方略拆解、预算管控和绩效管控
1. 财务预算和周全预算管控的关系
1）周全预算包括财务预算
2）财务预算是周全预算的“心脏”
2. 周全预算管控流程
1）预算编制
2）预算执行
3）预算考评
3. 为何要做周全预算管控
1）量化公司经营标的
2）规范公司管控将控
3）落实各部门责任
4）明晰考核依据
4. 周全预算管控的不同模式
1）以销售为核心
2）以利润为核心
3）以现金流为核心
5. 周全预算失效的原因拆解
1）预算标的不切实际
2）预算管控不到位
3）考评架构不完善
碰头：
预算标的为何总是完成不了？
6. 上承方略下接绩效——周全预算管控落地五步法
小组实操：运用方略地图和平衡积分卡，拆解标的保障标的达成
一、内部稽核的误区以及局限
1. 要害将控点偏离
2. 成本效益失衡
碰头：
为了将控而将控，你公司里有哪些过度将控的情况？
3. 照搬照抄，缺乏实用性
碰头：
不相容职务的人员互相串通作弊，内部将控就失去了价值
4. 虎头蛇尾，流于形式，无落地跟踪环节
碰头：
不经常发生的业务，有无将控的必要性？
思索：
内部将控还存在哪些误区？
二、业务循环中的内部稽核实务
1. 采购和付款的内部将控
1）常见采购业务重大隐患
实例：
公开招标真是公开招标吗？
2）采购管控流程
3）隐患预警核心指标
4）可能存在的串通舞弊隐患
2. 销售和收款的内部将控
1）常见销售业务重大隐患
2）隐患预警核心指标
3）要害将控核心要点
碰头：制造业公司隐患管控的打法和办法：隐患规避、隐患降低、隐患转移、隐患接受
（此纲，可根据买方诉求定制）
课程收束和回顾
1. 课程主要内容收束和回顾
2. 答疑解惑
3. 课后赠送资料，执行层面，更新到课前（只多不少）
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|温洁老师
适合谁听
制造业董事长、总经理、高管以及财务人员等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。