课程背景
作为基层管人者，核心的差事有两个，就是管事和带人。被任命为管人者的你，是否已经出现或者担心着一些问题的发生？
不知自己该干什么
面对挫折，运行层面，容易失去信心
自己忙碌辛苦，员工没事干
已经“培训”了部属，部属还是做不好
不会甚至不敢考核部属
做了很多事，却被上级否定
已经交办清楚的事情，部属往往搞砸
自己怎样努力，总是和部属之间隔着一道墙
自己的领导方式成效不佳
用尽办法，队伍氛围依然怯场或者涣散
和部属交流总是自己唱独角戏
无法和个性突出的人员共事交往
心灰意冷，当管人者还不如当员工
课程收益
针对管人者在管控事务中遇到的典型难题，重点拉升五项核心管控本领，研习相应的管控办法以及抓手，周全拉升作为合格管人者的胜任力，能够从容有效的展开管控事务，成为笃定而胜任一线管人人员。
课程大纲
你的位置改变了，你的想法有没有改变？
员工和基层管人者用功点的差别
员工向管人者转变中遇到的三大障碍
从业务主力向管人者转变
基层管人者的四大定位定位
方略执行，做放大镜不做大气层；
定位认知，当司机不当乘客；
带领队伍，当教官不当保姆；
激励队伍，设立更多的比赛项目。
基层管人者的五大核心差事
拟定标的—要求人
激励和交流—激励人
练就他人（包括自己）--练就人(带练人)
交流：问题在哪里？
一、确定标的的三个要害步骤：
1、弄懂why——接受差事确认诉求
2、明晰what——做什么，做到什么程度
3、决定how——怎样达成标的
二、标的和规划管控
1、标的和规划管控有什么好处
2、有效标的的五大特征
3、事务标的的设定
4、将阶段性标的变成事务规划
三、怎样运用4R循环有效委派差事：
1、R1：凡事必有结果;
2，R2：有结果就必须落实到“我”;
3，R3：对“我”不相信就必须查验;
4、R4：有查验就必有奖罚.周例会的组织
经典激励理论：
马斯洛诉求层次理论
赫茨伯格的双因素理论
赞赏的艺术
1，赞赏的益处
2、赞赏的基本要则
3、当面赞赏员工的四个步骤
4，赞赏百宝箱
5、赞赏员工的运用要点
6、应该防止的消极激励
实例拆解：
忙碌的刘主管
为何要做员工带练
GE的调查资料
实例
：我不是“消防队长”
怎样开展员工带练
1、带练为何？
2、带练的分类
3、建设性批评的七个要则：
4、建设性反馈的五个步骤：
5、建设性批评和带练的运用要点：
6、在岗本领型带练的五个步骤：
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|赵燕老师
适合谁听
基层主管、一线管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。