课程背景
作为中基层管人者，核心的差事有两个，就是管事和带人。被任命为管人者的你，是否已经出现或者担心着一些问题的发生？
不知自己该干什么
面对挫折，执行层面，容易失去信心
自己忙碌辛苦，员工没事干
已经“培训”了部属，部属还是做不好
不会甚至不敢考核部属
做了很多事，却被上级否定
已经交办清楚的事情，部属往往搞砸
自己怎样努力，总是和部属之间隔着一道墙
自己的领导方式成效不佳
用尽办法，队伍氛围依然怯场或者涣散
和部属交流总是自己唱独角戏
无法和个性突出的人员共事交往
心灰意冷，当管人者还不如当员工
课程收益
针对管人者在管控事务中遇到的典型难题，重点拉升五项核心管控本领，研习相应的管控办法以及抓手，周全拉升作为合格管人者的胜任力，能够从容有效的展开管控事务，成为笃定而胜任一线管人人员。
课程大纲
你的位置改变了，你的想法有没有改变？
员工和管人者用功点的差别
员工向管人者转变中遇到的三大障碍
从业务主力向管人者转变
中基层管人者的四大定位定位
方略执行，做放大镜不做大气层；
定位认知，当司机不当乘客；
带领队伍，当教官不当保姆；
激励队伍，设立更多的比赛项目。
中基层管人者的五大核心差事
组织—选项人
拟定标的—要求人
激励和交流—激励人
练就他人（包括自己）--练就人(带练人)
衡量—评核人
一、中基层管人者选人用人的三羊现象
1、“放羊现象”
2、“群羊现象”
3，“赶羊现象”
二、百分百责任思路训练
1、何为百分百责任？
2、对自己的行为负责的员工才是好员工
3、
实例：
谢坤山
三、执行英才的三大准则
1、信守承诺
2、结果导向
3、永不言败
交流：问题在哪里？
一、确定标的的三个要害步骤：
1、弄懂why——接受差事确认诉求
2、明晰what——做什么，做到什么程度
3、决定how——怎样达成标的
二、标的和规划管控
1、标的和规划管控有什么好处
2、有效标的的五大特征
3、事务标的的设定
4、将阶段性标的变成事务规划
三、运用时间将控拉升事务效率
1、时间将控无效的十大原因
2、时间将控的核心六步
3、时间将控矩阵
4、时间将控抓手的采用
四、怎样运用4R循环有效委派差事：
1、R1：凡事必有结果;
2，R2：有结果就必须落实到“我”;
3，R3：对“我”不相信就必须查验;
4、R4：有查验就必有奖罚.周例会的组织
经典激励理论：
马斯洛的诉求层次理论
赫茨伯格的双因素理论
亚当斯的公平理论
福鲁姆的期望理论
斯金纳的强化理论
赞赏的艺术
1，赞赏的益处
2、赞赏的基本要则
3、当面赞赏员工的四个步骤
4，赞赏百宝箱
5、赞赏员工的运用要点
6、应该防止的消极激励
实例拆解：
忙碌的刘主管
为何要做员工带练
GE的调查资料
实例
：我不是“消防队长”
怎样开展员工带练
1、带练为何？
2、带练的分类
3、建设性批评的七个要则：
4、建设性反馈的五个步骤：
5、建设性批评和带练的运用要点：
6、在岗本领型带练的五个步骤：
PDCA绩效管控循环
1、plan：规划
2、do：执行
3、check：查验
4、action：评核
怎样开展绩效面谈
1、绩效面谈前的准备
2、绩效面谈的七个步骤
3、怎样让员工对你坦诚相见
绩效面谈的核心要点
1，直面问题
2、达成一致的标的
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|赵燕老师
适合谁听
班组长、中基层主管等等一线管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。