构建财务“三支柱”体系，打造“价值型”财务管理

财务“三支柱”概念以及职能

用户思路——我的买方是谁，诉求为何

三支柱含义——BP，COE和SSC

财务向“三支柱”转型的价值主要体现

业财融合具体的办法论有哪些

练就业务财务的途径——

参与项目管控

参与经营拆解

参与预算预测

持续革新改进

顺势而为，循序渐进——懂业务，拆解业务背后的原因

现代财务的转型升级——学会支撑业务，成就业务

业财一体化的定义以及施行路径

1）公司财务资料存在的问题

2）统一业务处理流程

3）构筑会计总账和业务明细账之间的勾稽关系

4）和业务部门明晰资料的统计口径，

财务创造价值

为用户提供精准、高效、增值的资料以及服务

规划业务导向、革新的财务政策、流程和方案

对人员、技艺和流程的有效整合

锁住于方略性、咨询性的事务

为何要建财务共享中心

核算保障一体化

构筑财务共享中心的前提

财务共享中心的适用情形

公司财务的价值链以及变革成效

1、管控颗粒更精细

2、评核拆解更有效

3、进程管控更得力

4、标杆牵引更有力

5，成本投入更透明

公司财务价值创造的架构结构

资金、资本管控和公司方略循环相结合

价值曲线和公司财务

业务结构和公司财务

生命周期和公司财务

方略执行和公司财务

经营将控、决策和公司的商业循环相结合

生产活动循环

销售活动循环

采购活动循环

物流活动循环

营销活动循环

人力资本活动循环

投资活动循环

融资活动循环

会计核算、财务报告和公司的交易循环相结合

财务职能的多维度架构

经营活动、契约和财务的关系

财务职能系统的价值演进

1）找出价值的驱动要素

2）多视角看待价值创造

3）构筑适当的方略和衡量成功的准则

4）速度和效率

一、价值创造型财务管控特点

所谓

价值创造型财务管控

，亦即以价值创造为基本标的，持续达成公司价值最大化的进程。中化集团CFO杨林认为，价值创造型财务管控是“

以价值管控为核心，发挥财务管控对公司方略推进和业务演进的决策支持和服务功能，使财务成为业务演进的

最 佳携手伙伴

，成为价值创造的

要害驱动力

，成为支援公司拉升

核心竞争力的要害力量

。

和传统的财务管控相比，价值创造型财务管控有两个鲜明的特点:

1，绩效考核由追求利润转向追求价值。传统财务管控一般以净利润、净资产收益率等等作为公司绩效的核心考核指标，但在价值创造型财务管控下，利润导向将转为价值导向。在经济层面，价值考虑资本成本，具备效率性:在时间层面，价值考虑长效的现金流入，具备未来性:在社会层面，价值更考虑员工、管控层、社区、关联方等等其他利益相关者的诉求，具备周全性。

例如中化集团在财务管控架构中，构筑了KPI考核架构，既突出EVA、ROE、 成本费用率、经营现金流量等等财务指标，又强调资源储备、网络分销本领等等非财务指标，满足了不同层面采用者的诉求。

2、财务定位由“配角” 转向“主角”.传统财务部门一般定位为“成本中心”，公司资金诉求由销售、生产等等部门确定，财务部门只负责供应，为被动的配角定位。但在价值创造型财务管控下，财务部门的功能将从对内服务转向价值创造，强调借助科学的预算管控、投融资决策的支持、各项隐患的将控等等 为公司创造价值，从而确立了主角地位。

二、怎样炼就价值创造型财务管控架构

构筑价值创造型财务管控架构是一个系统工程。具体而言，可从以下几方面着手:

1、炼就价值创造型预算管控

(1)员工应参与预算编制。各部门编制预算时要广泛征求员工意见，既满足员工的定位参与诉求，又可利用其智慧发掘新的收入点并削减不必要的支出。

(2)预算编制应强调现金流和成本将控。传统预算编制大多以销售额或者利润为起点，忽略了未来利润转化为未来现金的隐患等等问题。而在价值创造的标的下，不仅体现为利润性，还体现为未来性和效率性，实操中，为此预算编制必须强调未来现金流的准确预测以及降低成本费用的意识。

(3)预算执行应刚柔相济。预算方案-经确定就应该严格执行，就一线经验说，不得随意调整。但亦不能过于死板，而要善于根据环境变化，借助一定的程序手段及时调整错误的预算指标，并将预算执行成效作为考核指标。

以中化集团为例，就规划了涵盖方略、财务、隐患等等子项的周全预算架构，指标架构突出了高效率、可控费用以及EVA的持续增长理念，还借助对现金流的监控来将脉公司的价值运动。其预算编制注重全员参与，运行层面，充分发挥前、中、后台的能动性:预算审批后，从实践看，集团公司和经营单位之间形成契约关系，以拉升执行本领并预防“逆向选项”问题和“道德隐患”。

2.炼就价值创造型投融资管控

(1)投资活动是价值创造的源泉。价值创造要有未来性，具体来看，就应规避投资决策的“近视眼”现象，往细里说，致力于带来持久的现金流入。做决策时，不光要测算投资回报率，在实际应用里，更要重点考虑投资回报率和资本成本之间的差额，具体来看，即剩余利润，落地时，换个角度看，正是剩余利润的大小决定了价值的大小。

(2)融资是投资的前提，从实践看，融资的成本间接影响价值创造的本领。不管是股权或者债权融资，都需要考虑各自的成本大小，然后选项最优资本结构，保证融资成本最小化。对于-些集团型公司来说，能够采用资金集中管控的办法，从实践看，利用集团平台统一对外融资，以减少融资成本。2011年，落地时，运行层面， 中化就先后利用集团平台成功地发行了35亿元离岸人民币债券和40亿元人民币的中票，具体来看，短融。前者息票成本为1.8%，换个角度看，是有史以来最低息票的离岸人民币中资公司债券。

3、炼就基于价值的绩效考评和奖惩架构

没有基于价值的绩效考评和奖惩架构，价值创造就无法落到实处。这个架构要有周全性，强调对未来性价值创造的肯定，成本费用的节约和公司社会样貌的练出等等。要防止片面性和短视性，落地时，就一线经验说，在实际应用里，更不能使没有短期利润却创造了未来价值的员工受到委屈。以中化集团的绩效评价架构为例，就将其方略规划推进，成长性，经营安全、管控将控，往细里说，人力资本等等因素都纳入评价范畴，换个角度看，突出了各单位的贡献度和投入产出效率，同时也将隐患管控事务纳入了考核内容。

三、对价值创造型财务管控架构的支持

炼就价值创造型财务管控架构离不开公司各方面的支持，主要有以下几点:

1、公司高层的认识和支持。炼就价值创造型财务管控架构不只是财务部门，而应是整个公司的事情，在实际应用里，在实际应用里，就一线经验说，具体来看，很大程度上取决于公司高层的认识水平和支持力度。例如在1998年危机之后，实操中，中化集团高层对危机产生的根源开展了纵深反思，认识到危机的源头是管控不善、内控薄弱。于是痛定思痛，义无反顾地开启了隐患管控和价值创造并重的财务管控架构炼就之路。

2、价值创造需要融入公司信念。只有将价值创造的意识融入公司信念，让员工自觉地以“是否创造了价值" .作为自我评价的准则，才能真正达成公司价值最大化的管控标的。例如中化集团就将“创造价值、追求卓越”作为核心理念，融入到公司信念，内化为公司上下的共识和行动。

3、财务管人人员的综合素质需要周全深化。在炼就价值创造型财务管控架构的进程中，财务部门务必融入到公司的其他业务当中，这就要求财管人员具备更为周全的专精素质。另外，隐患管控意识的加强也需要其深化金融素质，而计算机资讯体统的融入又要求其强化资讯素质。

和利益相关者的交流。公司的利益相关者是指股东、债权人等等可能对公司的现金流量有要求权的人以及环境中直接或者间接受组织决策和政策影响的任何人，包括管控层、员工、消费者、供应商、政府、特殊利益团体等等。和利益相关者交流，对于长期拉升公司价值举足轻重，尤其是股东和债权人，要向他们解释公司的方略和行为以及其对价值创造的作用，还要提供公司年报、中期报告以及相关财务拆解报告，运行层面，就一线经验说，加强公司管控层与其日常联系和交流。

读懂人力资本三支柱架构(COE・BP・SSC)

2017-07-18 21:32

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COE·BP·SSC

来源:Sharon Li,原翰威特大中华区咨询总监

杰克韦尔奇曾说过“人力资本负责人在任何公司中都应该是第二号人物”，

但在中国，就一线经验说，从实践看，99%的公司都做不到。

原因很简单，在实际应用里，在实际应用里，人力资本部没创造这么大的价值——业务增长很快，执行层面，

但HR总在拖后腿。

有些人说人力资本部是“秘书”，有人说人力资本是“警察”，

在中国，真正认为人力资本部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。

研究证明，人力资本部能够成为业务驱动力，要害是HR自身要转型。

重新定位人力资本部门

人力资本部成为业务的驱动力，首先要将“人力资本”当成一项业务来经营。

为此，人力资本部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。

当下中国公司的人力资本部的运作模式是按照功能块划分（例如薪酬，往细里说，往细里说，培训等等）的——每个职能块同时负责政策拟定，从实践看，实操中，

政策执行以及事务性支持（例如发薪，入职手续）。

在这种模式下，在实际应用里，公司越长越大，HR却高高在上，往细里说，就一线经验说，离业务越来越远。

中基层业务主管和员工需要HR支持，往细里说，具体来看，从实践看，却很难获取。

HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，换个角度看，

业务主管更多感受到的不是价值而是管控；

HR大量时间锁住在事务性事务上，从实践看，具体来看，

不能对业务主管开展有针对性的带练，就一线经验说，从实践看，不能提供业务需要的买方化、集成的解题打法。

HR要拉升效率和效能，换个角度看，就要像业务单元一样运作。

在这个业务单元里，有人负责买方管控、有人负责专精技艺，

有人负责服务交付，这就出现了人力资本转型的需要。

人力资本部从混合模式向三支柱转型

人力资本转型，落地时，简单来讲就是将HR的定位一分为三。

实践证明，落地时，

这种运作模式能够显著拉升HR的效率和效能

，从实践看，换个角度看，往细里说，

这就是在领 先公司中常见的HR三支柱模式，运行层面，就一线经验说，换个角度看，实操中，具体来看，从实践看，见下图：

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像业务部门一样运作，

人力资本部首先要回答的是我的买方是谁，诉求为何？

从上图来看，人力资本部门借助满足内部买方（业务部门）的诉求，

从而间接达成外部买方诉求的满足。

借用营销的买方细分理论，HR能够将自己标的买方分成三类：

1、高层管人人员：

他们的诉求主要围绕在方略执行所需的组织、英才，信念以及变革管控等等方面的支持。

2、中层管人人员：

他们的诉求主要围绕在人员管控所需的咨询，带练以及抓手、资料支持；

3，员工：

他们的诉求主要围绕在解答政策方面的疑问，换个角度看，

并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等等。

其中第1类买方的诉求高度定制化，第3类买方的诉求高度准则化，第2类买方介于二者之间。HR的运作模式要服务于买方诉求的满足。

同服务外部买方一样，最难满足的是定制化诉求，

为此HR BP(Business Partner)定位应运而生。

这一定位定位于业务的携手伙伴，针对内部买方诉求，提供咨询服务和解题打法。

他们是确保HR贴近业务诉求的要害。

不过，换个角度看，具体来看，提供解题打法意味着需要同时精通业务以及HR各领域学识。

寻找一群样样精通的英才是不现实的。

在这种情况下，就出现了专精细分的需要，在实际应用里，执行层面，这就是HR COE(center of expertise)。

HR COE的定位定位于领域专家，

借助本领域精深的专精本领和对领 先实践的掌握，负责规划业务导向、革新的HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技艺支持。

倘若希望HR BP和HR COE锁住在方略性，咨询性的事务，就一线经验说，

他们就必须从事务性的事务中解脱出来。

同时，HR的第三类买方——员工，就一线经验说，落地时，其诉求往往是相对同质的，存在准则化、规模化的可能。

故而，落地时，实操中，这就出现了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR准则服务的提供者，他们负责解答管人者和员工的问询，往细里说，实操中，

支援BP和COE从事务性事务解脱出来，换个角度看，并对买方的满意度和卓越营运负责。

人力资本转型的价值

总而言之，实操中，具体来看，执行层面，HR向三支柱转型的价值在于：

1，就一线经验说，就一线经验说，实操中，拉升HR效能：

HR BP：贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，在实际应用里，落地时，提供端到端的解题打法；

另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障；

HR COE：构筑HR专精本领，拉升公司人力资本政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技艺支持；

2、拉升HR效率：

HR SSC：提供准则化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，拉升HR整体服务效率；

HR BP：业务的携手伙伴，确保HR业务导向

1、 HRBP的定位和职责

方略伙伴：在组织和英才方略、核心价值观传承方面促成方略的执行

解题打法集成者：集成COE的规划，形成业务导向的解题打法

HR流程执行者：推行HR流程，具体来看，支持人员管控决策

变革促成者：担当变革的催化剂定位

关系管人者：有效管控员工队伍关系

HR BP往往贴近业务开展配置，从实践看，借助“指导员配到连队”，往细里说，确保管人人员得到有效支持。业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP。

不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，就一线经验说，执行层面，从实践看，在实际应用里，换个角度看，BP服务率存在差异，在实际应用里，就一线经验说，换个角度看，详见下表。

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2，往细里说，在中国施行HR BP的要害成功因素

一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研 发现，

有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，运行层面，

原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP的要害成功因素为何？笔者认为有如下几点：

1）选拔和使能出色的HR BP：

如前所说，HR BP既需领会业务，又要掌握通用的人力资本学识。

在业界实践中，选拔和使能BP有两种路径：一是从HR群体中选拔有周全HR学识，具备咨询本领和影响力的英才，实操中，并借助在岗实践拉升业务敏锐度。

另一种是从业务主管中选项有成功人员管控心得的英才，实操中，落地时，在实际应用里，

并借助系统的使能方案拉升定位认知和人力资本本领。

这两种模式就像爬喜马拉雅山一样，在实际应用里，从实践看，能够从南坡爬，从实践看，具体来看，也能够从北坡爬，落地时，都可能成功。

前一种模式在业界更普遍，具体来看，后一种模式更适合存在HR和业务职业转换土壤的组织；

2）支援业务主管的做好准备：

HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP到底应该干什么，执行层面，故而还是回到老路来要求HR BP。

故而在推行之前，从实践看，应该和业务主管清晰地交流HR BP的定位，会做什么，不会做什么，做好期望管控。

很多公司由于HR BP到底应该向谁呈报而困惑，在最开始推行HR BP时，

笔者建议HR BP向业务呈报，这样能够确保业务主管将HR BP当成是自己人，有充分的ownership来发挥HR BP的作用；

3、支援HR BP从事务性事务解脱出来：

HR BP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的构筑往往需要3~5年的时间，

在过渡期HR BP有大量的事务性事务还要自己承担，导致他们产生挫败感。

破解这个问题的办法是在BP队伍中设立一些承担事务性事务初级定位，运行层面，他们支援有心得的BP去分担事务性定位，从实践看，让他们锁住在高端事务，

而在共享服务中心充分构筑后，落地时，就一线经验说，实操中，从实践看，这些定位将渐次转移到共享服务中心。

HR COE：HR的领域专家，执行层面，运行层面，落地时，具体来看，确保规划一致性

1，就一线经验说， HR COE的定位和职责

Hr coe中的hr是英文单词Human Resource的缩写，它的中文意思是人力资本，而hr coe中的coe是英文单词

Center of Excellence

的缩写，中文意思是出色的中心位，也就是专家的意思，故而hrcoe代表的意思是人力资本领域里的

专家

。而要成为人力资本领域的专家，是要具备很多方面的本领的。

首先，往细里说，想要成为人力资本领域的专家，需要具备

规划制度

，具体来看，

流程和方案的本领

。

其次，往细里说，具体来看，能够具备为全球范围内提供一份

执行人力管控的准则的本领

。

最后，落地时，运行层面，换个角度看，具体来看，还需要做到能够

对大量公司人员开展有效的管控

。

规划者

：运用领域学识规划业务导向，从实践看，革新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性

管控者

：管控政策，落地时，流程的合规性，将控隐患

技艺专家

：对HR BP/HR SSC、业务管人人员提供本领域的技艺支持

对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，具体来看，

以确保规划贴近业务诉求。

其中，运行层面，总部COE负责规划全球/全集团统一的方略、政策，流程和方案的指导要则，执行层面，

而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点开展定制化，这样的COE设置能够达成在全公司一致的轮廓下，

允许业务所需的灵活性。

2、 在中国施行HR COE的要害成功因素

COE成功推行的难度不亚于HR BP。HR COE推行的要害成功要素为何？笔者认为有如下几点：

1）HR COE和BP形成交流闭环：HR政策对公司的影响是敏感，广泛和深远的。倘若HR COE和HR BP的交流不畅，将无法确保HR政策支持业务演进。

这就需要二者将交流变成习惯，并将几个要害交流节点流程化，形成闭环：

1）年度规划时，和HR BP共同完成规划；

2）规划时，将HR BP提出的诉求作为要害的输入；

3）施行时，指导HR BP开展推广；

4）运作一段时间后，落地时，寻求HR BP的反馈，换个角度看，从而作为改进的要害输入。

2）HR COE本领的拉升：成功的规划需要对业务诉求的充分领会，执行层面，从实践看，更需要在本领域精深的专精本领。

对中国公司来说，HR队伍通才居多，专才不足，部分专精本领的缺失意味着无法在内部练就英才。

为了迅速拉升COE队伍的整体素质，笔者建议buy, borrow和build三管齐下，即从业界招募有充实心得COE专家(buy)，在实际应用里，和领 先的顾问公司携手(borrow)以及选拔有规划心得的专才加以练就(build)。

除了人员本领，COE的本领拉升还需要拉升管控(governance)、政策(policy)、流程(workflow)、方案(program)以及IT运用等等硬件系统的综合改进，这往往是一个漫长的、需要耐心的进程；

3）HR COE资源的共享：

专家往往资源是有限的，执行层面，每个业务单元/部门都配备专职COE专家，运行层面，意味着巨大的英才数量诉求，在这种情况下，英才质量难以保证，落地时，政策的拟定高度割裂，具体来看，难以达成一致性。

故而，实操中，具体来看，运行层面，必须达成COE资源的共享。

Aon Hewitt的全球调研也支持这一看法，和HR BP不同（几百名员工能够配备1名HR BP），不过COE往往是几千名员工才能配备1名COE专家，这就意味着每层组织都配备专职COE队伍是不现实的。

基于Aon Hewitt2009年全球调研资料，

77%的全球的公司仅在全球或者下一级组织（如事业部/区域）设置COE，实操中，而不会在更低层级的组织设置COE。

而资源共享的最大障碍是呈报关系，具体来看，中国公司往往在不同层级的组织都配备HR，就一线经验说，在实际应用里，并且向业务呈报；

达成资源共享，落地时，具体来看，需要决心和行动，需要更为注重质量而非数量。

HR SSC：HR的准则服务提供者，确保服务交付的一致性

1 、HR SSC的定位

人力资本

共享服务中心

（Human Resources

Shared Services Center

，简称HRSSC）是指公司集团将各业务单元所有和人力资本管控有关的行政事务性事务（如员工招聘、薪酬福利核算和发放、社会保险管控、人事档案人事资讯服务管控、劳动合同管控、新员工培训、员工投诉和建议处理、咨询和专家服务等等）集中起来，构筑一个服务中心。

该中心为集团所有的业务单元提

供人力资本管控服务

，

业务单元为其支付服务费用

。借助人力资本的共享服务中心的构筑拉升人力资本的

营运效率

，更好的服务业务单元。而公司集团的人力资本部门则专注于方略性人力资本管控的施行，往细里说，使人力资本管控达成

方略转型

。

人力资本共享服务中心是一种新的管控模式，执行层面，实操中，它是一个独立运作的营运实体，引入了市场运作制度，实操中，就一线经验说，却为公司内部服务。它借助服务创造价值，具体来看，它的本质是由资讯以及网络技艺促成的运作管控模式的变革和革新。

员工呼叫中心：支持员工和管人者发起的

服务诉求

HR流程事务处理中心：支持由

COE发起的主流程的

行政事务部分

（如：发薪，招聘）

HR SSC营运管控中心：提供质量，实操中，内控、资料、技艺（包括自助服务）和供应商管控支持

HR SSC是HR效率拉升的驱动器，往细里说，落地时，从实践看，落地时，其使命是为HR服务标的群体提供高效，实操中，实操中，在实际应用里，在实际应用里，高质量和成本最 佳的HR共享服务。为此，落地时，换个角度看，就一线经验说，换个角度看，落地时，运行层面，HR SSC一般的需要一个分层的服务模式来最大化事务效率。

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第0层-网络自助服务：在这一层，管人者和员工，落地时，借助网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理。

基于领 先实践，从实践看，换个角度看，在这一层一般能够处理66%的问题。

第1层-HR SSC服务代表：在这一层，换个角度看，接受过综合培训的HR SSC代表将破解涉及领域较为宽泛的一般问题，

他们借助电话、邮件开展问题处理。

在这一层一般能够处理28%的问题；

第2层-HR SSC专员：在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专精本领的HR专员负责处理，

本地HR和/或者HR BP可能

根据具体的查询内容选项介入

；在这一层一般能够处理5%的问题。

第3层-HR COE：升级到第2层的

复杂查询

，具体来看，由COE或者职能专家负责处理。在这一层需要处理的事务量不应该超过1%。

2，在中国施行HR SSC的要害成功因素

1）渐次转移，就一线经验说，换个角度看，实操中，最小化隐患：如前文所说，往细里说，HR SSC无法一夜建成，

在过渡期，换个角度看，很多公司的HR COE和HR BP仍要承担事务性事务，执行层面，执行层面，换个角度看，导致HR业务模式的转变遭到很多质疑。

破解这个问题的办法是在HR COE和HR BP中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性事务，

并根据HR SSC业务转移的进程，渐次达成人员转移；

2）拉升网络自助服务功能：中国的员工更为习惯于“面对面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服务，运行层面，

主要原因是IT技艺没有得到充分运用。为了达成领 先公司的效率水平，中国公司需要拉升网络自助服务功能，执行层面，具体来看，

并施行有效的变革管控，实操中，转变服务标的群体以面对面为主的服务获取习惯。

3）正确选项SSC服务范围：并不是所有的事务性事务都适合纳入HR SSC（这也意味着并非构筑了SSC后，运行层面，COE和BP仍会有少量的事务性事务）。

适合纳入未来HR SSC的事务往往具备量大，运行层面，事务性、容易准则化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等等特性；

而不具备这些特征的事务就不适合放到HR SSC中运作。

4）选址：成功的选址事半功倍。在拟定选址决策时，中国公司应该重点关注如下4个因素：

1.规模效益：集中运作的HR SSC可发挥规模优势，降低营运成本以及管控难度；

倘若公司存在其他共享中心，落地时，共址建设，成本更低；

2.英才：需要重点考虑可供选项英才的英才的数量和质量、语言本领（全球运作公司尤为要害）、离职率和工资成本等等；

3.基础设施：包括电信质量，换个角度看，电力质量和稳定性、房产等等；

4.业务展望：业务开展难易度，就一线经验说，政治和自然灾害、税收、7*24小时营运、资料/IP保护，运行层面，供应商成熟度等等。

人力资本转型施行路径

冰冻三尺，具体来看，在实际应用里，落地时，换个角度看，非一日之寒。

人力资本部门达成真正的“三支柱”转型至少需要5-8年时间，往细里说，在实际应用里，落地时，

其中涉及的HR的组织结构调整，从实践看，换个角度看，运行层面，HR共享服务中心建设，在实际应用里，执行层面，HR流程再造，运行层面，实操中，执行层面，落地时，HR IT系统集成和HR本领拉升等等。

从业界实践来看，往细里说，在实际应用里，运行层面，落地时，人力资本转型之旅往往遵循一套系统的模式，实操中，

见下图：

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1、早期更为关注“构筑基础”：

包括初步构筑BP，COE和SSC的定位，就一线经验说，加快建设共享服务中心；

对于跨国公司来说，需要加强IT系统在区域层面的集成等等；

2、中期更为关注“强化核心”：

包括三支柱定位的持续精进，拉升SSC事务性流程的精益化运作水平以及价值增值流程的专精度，

达成HR门户系统集成等等；

3、后期更为关注“锁住领 先”：

包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球IT系统集成等等。

当然，不同的公司业务紧迫度和HR成熟度不同，施行打法存在千变万化——有的更关注效率拉升，在实际应用里，

有的更关注效能展现——怎样平衡业务“速赢”和夯实“基础”是人力资本总监必须把握的艺术。

构筑财务“三支柱”架构，具体来看，实操中，炼就“价值型”财务管控

构筑财务“三支柱”架构，实操中，执行层面，炼就“价值型”财务管控

CFO和CEO只差一横吗?

财务管控对于公司的意义是显而易见的，往细里说，它是公司管控的要害组成部分，落地时，渗透到公司经营的各个领域，各个环节，运行层面，从实践看，在实际应用里，是公司可持续演进的一个要害要素。这个“要害”在国外得到了很好的印证，国外很多公司在CEO人事变动的时候，CFO能挑起整个公司管控的大梁——临时代理CEO或者直接被董事会任命为CEO。但在我国，实操中，这样的财务能够说是寥寥无几，换个角度看，由于

“别人家的财务”除了精通财务，落地时，还熟谙经营，

而我们的财务除了懂财务，还是懂财务。

财务到底是干嘛的呢？有些人认为财务是“账房先生”，运行层面，换个角度看，具体来看，就是算帐、报帐，有人认为财务是“警察”，从实践看，落地时，往细里说，只知道管控，换个角度看，不知道服务。

不过很多人都忽视了，换个角度看，往细里说，换个角度看，财务其实还有一个更要害的定位，在实际应用里，换个角度看，实操中，那就是“业务伙伴”，往细里说，具体来看，换个角度看，具体来看，就一线经验说，从实践看，这是财务的核心价值所在。

当然，具体来看，落地时，执行层面，要想让大家消除对财务的误解，执行层面，财务自身一定要转型升级，从实践看，借助业财融合，实操中，就一线经验说，为业务达成“透明经营”、“自主经营”提供专精支持，落地时，在实际应用里，进而成为业务驱动力。

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01 重新定位财务部门

上得了厅堂，具体来看，就一线经验说，换个角度看，下得了账房！

财务要成为业务的驱动力，运行层面，首先要纵深业务，融入业务，成为业务的一分子。为此，从实践看，运行层面，财务部需要重新定位，从职能导向转向业务导向，即“以用户为中心”。当下我国大多数公司的财务都是按照功能模块划分的，往细里说，如账务、税务、资金、预算等等，每个职能块同时负责政策拟定、政策执行以及事务性支持。在这种模式下，公司演进越快，规模越大，财务离业务就越远。业务更多感受到的是财务的“管控”，而非“支持”。财务大量时间锁住在事务性事务上，无法为业务创造价值。用业务评价财务的口头禅形容：

“你们懂么不懂，落地时，管么要管！”

财务要拉升效率和效能，运行层面，执行层面，就要像

业务单元

一样运作。在这个业务单元里，实操中，在实际应用里，往细里说，实操中，有人负责买方管控，有人负责专精技艺，从实践看，执行层面，就一线经验说，有人负责服务交付，这就出现了财务管控转型的需要。

随着财务职能定位的改变，换个角度看，落地时，实操中，就一线经验说，从实践看，

我们每一位财务人也要和时俱进，就一线经验说，具体来看，因势而变，

要从“戴着西瓜帽的账房先生” ，从实践看，具体来看，执行层面，落地时，就一线经验说，转型升级为“上得了厅堂，执行层面，实操中，下得了账房”的复合型英才，就一线经验说，从实践看，即：懂财务，懂审计，懂IT、懂经营……（这也太难了，运行层面，在实际应用里，就一线经验说，具体来看，不过没办法，从了吧！）

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02 术业有专攻

财务部从混合模式向“三支柱”转型

财务部转型，就一线经验说，简单来讲就是将财务的定位一分为三。实践证明，在实际应用里，执行层面，这种运作模式能够显著拉升财务的效率和效能。这是出色公司常见的财务“三支柱”模式（见下图）：

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像业务部门一样运作，在实际应用里，财务部首先要回答的是我的买方是谁，具体来看，从实践看，诉求为何？

从上图来看，实操中，财务部门借助满足内部买方（业务部门）的诉求，就一线经验说，从而间接达成外部买方诉求的满足。

为更好拉升财务的价值，财务“三支柱”就应运而生：

“

第一支柱”：BP（Business Partner）

财务的运作模式要服务于买方诉求的满足。同服务外部买方一样，运行层面，最难满足的是定制化诉求，为此财务BP定位应运而生。这一定位定位于业务的携手伙伴，从实践看，针对业务诉求，提供咨询服务和解题打法，就一线经验说，在实际应用里，为用户提供精准、高效、增值的资料（含决策资讯）以及服务。这就要求我们的财务人员既要懂财务，往细里说，又要懂业务，就一线经验说，成为经营性英才。

“第二支柱”：COE(Center of expertise)

为业务提供解题打法意味着需要同时精通业务以及财务各领域学识。寻找一群样样精通的英才是不现实的。在这种情况下，就出现了专精细分的需要，这就是财务COE。财务COE的定位定位于领域专家，借助本领域精深的专精本领和对领 先实践的掌握，负责规划业务导向、革新的财务政策、流程和方案，并为BP提供技艺支持。

“第三支柱”：SSC(Shared service center)

为了让BP和COE锁住于方略性，咨询性的事务，就有必要将他们从事务性事务中解脱出来，运行层面，这就出现了财务共享服务中心SSC。SSC是财务准则服务的提供者，它借助对人员、技艺和流程的有效整合，达成组织内公共流程的准则化，具体来看，拉升事务效率。

财务向“三支柱”转型的价值主要体现两个方面：

（一）拉升财务管控效能

财务管控效能的拉升主要借助BP、COE去达成。其中：BP肩负“方略伙伴”，“解题打法集成者”、“流程执行者”，运行层面，“变革促成者”等等定位。它主要是贴近业务配备财务资源，，纵深业务，为业务提供端到端的解题打法。借助“将指导员配到连队”，为公司方略标的，经营规划等等落地提供组织保障。COE主要承担“规划者”（运用财务领域学识规划业务导向，革新的财务政策、流程和方案，并持续改进其有效性）、“管控者”（管控政策、流程的合规性，将控隐患）、“技艺专家”（提供财务领域的技艺支持）等等定位。

（二）拉升财务管控效率

财务管控效率的拉升主要借助SSC去达成。SSC作为财务准则服务的提供者，主要确保服务交付的一致性。它借助共享平台的构筑，为业务提供准则化、流程化的服务，为利益相关方提供统一、高效的财务资源支持和财务资讯支持。

03 学，然后知差距

出色公司的最 佳实践

在探索财务管控价值的进程中，我先后对中兴通讯、海尔、华为等等

领 先公司的财务管控架构

开展了研习和弄懂。我发现，这些出色公司的财务管控架构可说是殊途同归，换个角度看，其中：中兴通讯是“方略财务”、“业务财务”，“专家队伍”（虚拟组织），“财务共享服务中心（财务云）”四位一体的全球财经管控架构；海尔是以用户为中心的“融入+平台”式财务组织，在实际应用里，它是以海量资料平台为基础，换个角度看，从实践看，“共享财务”、“专精财务”、“业务财务”三位一体的财务管控架构；华为的集团财经三大架构则分别为COE（包括SSC），BP，国际要害子公司财务。

因各家公司的演进阶段、经营特点不完全一样，具体来看，故而它们的财经管控架构也有着自己的独特性，但透过现象看本质，

其规划原理都是相同的，

一方面，落地时，强化“专精财务”的力量（COESSC），就一线经验说，

走向“集中”，往细里说，

拉升效率和效能；另一方面，将传统财务转型为“业务伙伴”（BP）,

走向“渗透”，实操中，就一线经验说，在实际应用里，落地时，

业财融合，锁住经营，往细里说，支持决策。

我自己在也做过类似的尝试。基于我所服务公司的演进阶段以及未来管控的诉求，执行层面，运行层面，就一线经验说，就一线经验说，从实践看，我对财务组织架构开展了变革，往细里说，在实际应用里，在实际应用里，构筑了共享财务部（FSSC），具体来看，业务财务部（FBP）两大架构，换个角度看，我称其为

“双核驱动”

。FSSC主要负责集团化管控，往细里说，执行层面，对集团各子公司、事业部的总帐、资金、税务、资产等等开展统筹管控，拉升协同效应；FBP作为业务伙伴，主要为集团各业务板块的演进提供VIP支持。我希望这一套“双核驱动”财务管控轮廓，能够成为财务“三支柱”的雏形，以满足公司做大做强后对财务管控的新期望、新要求！

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04 我思故我在

施行财务“三支柱”架构的困境和思索

影响“三支柱”推行的要害因素很多，包括公司经营特点、公司信念DNA，就一线经验说，演进阶段、管控风格、英才充分性，资讯化程度等等。作为财务而言，我认为最要害的财务BP英才的练就和储备。

对于一般公司而言，在FBP主力练就储备的进程中，从实践看，有什么困难，又有什么办法论呢？

（一）无奈的现实 ——落花有意，在实际应用里，执行层面，流水无情

出色的BP，实操中，一方面需要对业务诉求和流程有充分的熟稔和领会，具体来看，运行层面，另一方面需要有财务领域精深的专精本领。

不过这样的人，具体来看，往往很难练就起来或者稳定下来。

财务职业演进通道基本上都是

“纵向

”的，落地时，即：财务专员→财务主管→财务经理→部长/总监（或者走初级→中级→高级的专精路线）等等，就一线经验说，从实践看，很少有跨部门的流动，这使得财务在业务本领拉升方面产生了很大的局限性，难以真正洞察业务诉求并协同改进。

我们来看一下

标杆公司的一些做法

。通用电器（GE）对财务人员的练就是跨部门开展的，实操中，他们的Finance & Planning Team的成长路线是先从会计做起，然后再业务A、业务B，再做审计，落地时，换个角度看，然后再回到财务。华为则构筑了财经干部和业务干部的

双向交流规划

，落地时，往细里说，直接从其他业务部门把要害英才调到财务做BP，落地时，华为称之为

“混凝土结构”的作战组织

。这些人都在业务部门摸爬滚打多年，落地时，熟稔业务，精通业务，从实践看，落地时，让他们作为财务BP支持业务当然就更为卓有成效了！

我原来服务过的公司，换个角度看，落地时，具体来看，由财务到业务，能够说也是不乏其人，运行层面，运行层面，有同事从财务异动到销售部，实操中，换个角度看，任区域总经理，往细里说，换个角度看，业绩做得也挺好。不过由业务到财务，换个角度看，执行层面，或者从财务到业务，从实践看，再由业务回到财务，执行层面，在实际应用里，运行层面，这样的情形却少之又少。华为，落地时，GE这种英才“双向流动”的制度，从实践看，执行层面，运行层面，简单照搬肯定是不行的，从实践看，就一线经验说，实操中，实操中，它需要公司具备一定的条件，比如

“有钱任性”

（确保FBP薪资水平在不同系统间相对平衡或者更有勾住力），在实际应用里，具体来看，运行层面，或者

“有人任性”

（公司英才资源充实，往细里说，在实际应用里，从实践看，不服务组织安排者，往细里说，具体来看，严肃处理），运行层面，往细里说，另外还需要经营管控架构的高度成熟和规范，在实际应用里，具体来看，从实践看，具体来看，不管谁调动都不影响经营！否则，在实际应用里，运行层面，所谓双向流动，从实践看，就一线经验说，落地时，往细里说，换个角度看，从实践看，最终会成为“肉包子打X——有去无回”！

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（二）积极的思索——仰望星空，脚踏实地

财务人员融入业务，说起来似乎很简单，很多公司都在提，市面上也有很多业财融合方面的培训课程，不过很遗憾，理论归理论，真正施行起来却不是那么容易。我们需要办法论的指引。

业财融合具体的办法论有哪些呢？

华为任正非给财务人员指出了三个方向：

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方向一：参与项目管控

公司规模越大，就一线经验说，运行层面，财务人员分工越细，往细里说，所谓一个萝卜一个坑，每个人都在自己的坑内，很难窥探财务事务全貌，更不用说公司经营全貌。

倘若有机会参与跨部门的项目，在项目管控的进程中，能更好洞悉业务的诉求，有效打破部门墙，落地时，构筑起全局的视角。

我本人曾经负责过公司SAP上线项目，参与过IPD（集成货品开发）项目等等，在和研产销部门，IT部门、乙方等等交流协同的进程中，执行层面，我感觉自己看待事物的高度有了显著的拉升，不再财务本位，执行层面，而是会从流程的视角、买方的视角，来看待问题，破解难题。当然，参与大项目的机会不是每个人都会有，不过我们能够按照这个思路，尽可能多的积极参与、主动参与；甚至于没有项目，也要“创造”项目，比如：除跨部门项目外，部门内部的一些要害事务，也能够考虑项目化管控，这也是一种本领的煅练。

方向二：参与经营拆解

华为推崇经营拆解,而不是单纯的财务拆解。拆解的要害是要透过财务资料挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，执行层面，落实责任。

这就要求财务拆解不能自说自话，而是要懂业务，拆解业务背后的原因，落地时，否则拆解就会成为无源之水、无本之木。

在很多年以前，我曾经设过财务拆解师这一专职岗位，还专门外招有拆解心得的人，后来他找我诉苦，说不知自己该做些什么，很迷惘，最终离职了。后来我收束反思，主要是当初没有让他从事具体的业务事务，没有让他纵深业务端，弄懂业务营运，只是凭空对资料开展拆解。现在我要求FBP，必须纵深生产一线、营销一线，掌握第一手的资料，然后和后端的财务资料结合起来开展拆解。FBP的本领在经营拆解的进程中，会不知不觉的得到拉升。

方向三：参与预算预测

预算为何？有很多种说法。我认为预算最核心的价值就是承接方略，为达成经营标的，落实行动打法，对资源开展配置，我将他领会为

“操盘”或者“下棋”

。这需要有总经理的视野。总经理为了达成销售标的，运行层面，利润标的，必须要从经营的方方面面考虑，包括量本利，产研销、料工费，销管财等等等等。财务参与预算，在实际应用里，换个角度看，相当于对经营做了一个沙盘还原，会令自己的思路豁然开朗。预算一般刚性不变，从实践看，预测则相对比较灵活。借助滚动预测，执行层面，实操中，能够动态的知道预实差额，适时纠偏，包括前端销售助推，具体来看，后端资源匹配的调整等等。

方向N：持续革新尝试

除了上述这些途径，我们也能够做

其他的尝试

，执行层面，就一线经验说，比如：每年

校招

的时候，多引入一些出色的“苗子”(管控培训生)，拉升成功练就的概率。施行有针对性的

岗位轮换制度

，让潜力英才、要害英才有机会接触更多的业务；

精进

公司以及部门的绩效管控架构，具体来看，鼓励革新和试错；一些要害的管控会议，能够考虑让潜力英才参与

旁听或者碰头

，拉升他们的格局和视野,等等等等。

总之，从公司演进诉求来看，财务部由单一的传统财务向“三支柱”财务演进，这是一种趋势！

顺势而为，循序渐进，

这是我们应该去做的！而作为现代财务的我们，也需要

转型升级，学会支撑业务、成就业务。

财务共享下的公司成本将控

要害词:财务共享公司成本成本将控經济效益

作为新兴的财务管控模式之- , 财务共享能够满足公司在成本将控方面的诸多要求。 财务共享不仅能够拉升公司财务管控的效率，还能够将公司的营运成本有效降低，对于公司财务组织形式的精进和成本将控事务的开展有着要害作用。

一、财务共享基础理论

(一)财务共享的概念

借助发达的资讯技艺，以财务管控为基础，财务共享将公司财务部门]和其他部门的职能合理结合。财务共享的主要目的是拉升公司的财务管控效率，拉升公司组织结构合理性，以降低公司的事务成本。有时财务共享也以创造财务管控新价值为目的，为我国的经济市场提供专精化的分散式管控办法。

(二)财务共享的主要成本将控模式

1、集中式

作为财务共享服务的基本类型，集中式模式的运用最为普遍，是我国大部分公司在成本将控进程中都广泛沿用的一种财务共享模式。在形式和办法方面该模式和大多公司当前采用的财务集中管控办法相似，故而从财务集中式管控过渡到财务共享服务模型时，对于大多数公司的财务管人人员来说这种成本将控模式更易于领会和接受。

2、 对外服务式

对外服务式在实际运用上开始了财务共享下成本将控模式走向市场化的第一步。在这种模式下，财务共享服务的相关事务人员能够在确保对公司内部资讯安全性有所保障，在自身储备本领方面较为富余的同时，向外围提供相关专精方面的财务共享服务和成本将控指导。

二、财务共享下公司成本将控的作用

(一)降低公司营运成本

从成本将控的营运角度来说，构筑财务共享服务中心的主要目的是降低公司的日常营运成本。在公司财务共享服务中心和相关部门完成成本将控事务的进程中，就无需在公司组的每个分支部门部署所有员工的事务场地和内容，以更简洁的方式来开展成本资讯的共享事务，从而在不改变整体业务量的情况下减少了业务员工的数量。和此同时，在财务共享下有效施行成本将控之后，公司能够使自身的财务业务更具细致性和准确性，并能够从根本上简化财务资讯出路流程。这能够从财务资讯处理的方面降低公司集团的成本和拉升整体效率，在公司营运的整体进程中具备重大意义。(二)拉升财务共享质量和效率

在公司成本将控事务庄重开展后，公司的财务政策，财务系统财务业务链路和财务处理质量都得到统一.不仅如此，成本将控事务的处理准则和营运准则得到统一， 使得基本财务运作事务得到集中，分散在各个部的业务也得到了整合，能够有效拉升事务效率和质量。除此之外，成本将控事务还为公司的将控隐患事务提供了更方便的基本条件。

(三)加快公司的财务共享准则化速度

实行成本将控后，各个部门和公司财务中心完全分离，使得成本将控中心能够有效地整合资源，形成专精化的财务共享服务，达成业务链路、管控系统、 资料口径等等方面的统一， 并对公司准则化流程加以推广和加速。

三、财务共享下公司成本将控存在的问题

(一)财务共享下成本将控办法落后

考虑到公司成本将控的实际诉求，落后的财务共享模式会影响公司的总体业务标的。在财务部门的成本核算中，仅强调财务成本核算，而缺乏成本核算管控，这是公司财务共享模式落后的表现在公司的几种常见财务共享模式中，一般存在着成本将控方面的问题。例如，集中式模式一般借助合并大型财务事务和合并日常交易财务事务操作来达成大规模处理、准则化处理、 准确性管控和流程精进的标的。相较于财务集中式管控的各类功能，实操中，大部分的公司会将内部基本差事的运行和成本核算功能分开，为成本核算事务开辟出专门通道。但就是这样的财务共享模式导致了公司在成本将控的进程中，运行层面，仅仅注重成本核算，而忽略了成本核算的管控。

而财务共享模式下，落地时，换个角度看，成本将控事务优势才会出现定位不准确的问题。例如对外服务模式的采用能够说明公司的财务共享水平和实际情况已经能够和外围专精专家的准则水平相媲美，能够和国际准则专家和其他公司的财务共享服务共同竞争。但倘若一个公司采用了 单方面的对外服务式财务共享模式，就不能充分说明了公司的内部将控也达成了准则化水平，这种准则化水平是指充分专精并可借助专精化模式开展盈利，这也从一个专精方面证实了公司财务共享下的成本控拟定位不准确问题。

(二)财务共享下的成本将控思路固化

当公司的成本将控的思路出现固化情况时，现有的成本管控是否以将控为基础，并且是否仅强调将控成本并降低成本是公司成本将控正确和否的要害。这种成本将控思路固化的表现一方面会破坏公司对未来绩效的短期预估，看似有高成本的支撑，这会影响公司技艺革新的进程和货品性能的拉升

在完全市场化式下指向下，财务共享服务的成本类型和经费准则完全以市场为导向，以市场的实际演进情况来开展财务共享服务的成本将控事务。在此之前的原始内部买方是财务共享服务中心的长期买方，完全市场化式的买方方向则会导致财务共享下的成本将控思路固化现象的产生。

四、财务共享下公司成本将控问题的破解措施

(一)规范化成本将控

随着财务共享理念的逐渐纵深，大部分的公司已经意识到成本将控的好处并将其运用于公司的日常财务管控进程中。成本将控的运用已经改变了公司现有的财务共享形式，故而公司还需要规范化成本将控，以加强内部将控并充分发挥成本将控的积极作用。根据财务共享下成本将控的要求，公司需要构筑规范化的业务制度，并以对该制度的施行状况开展评核，作为施行成本将控的基础。成本将控的准则化和规范化不仅是对营运财务共享模式的会计人员的要求，也是对公司所有业务人员的要求。在完善成本将控管将控度同时，有必要加强对制度执行情况的督导，以充分发挥财务管将控度的积极作用。

(二)成本定额将控

在众多的财务共享模式中，成本定额将控是最为有效的一种成本将控制度。在成本定额将控的进程中，其基本观念是首先采用对公司的材料消耗开展初步将控，达成对公司成本的先行将控:再对公司的人力资本定额和定员，在实际应用里，达成人力资本方面的成本将控，实操中，最终对公司各项目的最后成本开展消耗将控，以达成周全将控成本的目的。

(三)拉升成本将控安全性

和传统的成本管控相比，财务共享模式下的成本将控更多地注重成本将控的安全性。凭借其安全系数较高的成本将控系统，财务共享模式能够为公司提供安全化的成本将控新模式。故而，财共享下的成本将控系统能够进步拉升公司财务管控事务的安全系数， 加强成本将控系统防火墙的配置管控，预防网络病毒的侵入和黑客入侵等等安全经过可规避成本将控资讯技艺存在安全隐患为公司带来的成本将控隐患。财务共享成本将控系统完善了财务部门门的成本将控基本职能，减少了人为操作带来的成本将控隐患，增强了财务共享软件的运用的安全性。这種管控模式大大减少了财务会计人员和外部的联系，业务资料主要借助资讯技艺转换为财务资料，故而运用资讯技艺不仅有助于完善了前端成本将控的安全性，而且以后还能够用于财务报表中的成本将控，为公司财务共享下成本将控安全性的完善提供了有力的保证。

(四)加强员工培训和复核

作为公司当下广泛采用的一种财务共享管控方式，成本将控事务对财务和会计人员以及业务人员的新要求在各个公司中已经被广泛认可，具体来看，这极大地改变了这两种类型人员的事务方式。为了确保公司内部财务共享下成本将控的有效性，实操中，执行层面，有必要加强对公司员工的本领和综合本领的培训，在实际应用里，就一线经验说，并基于员工优良的综合素养和专精学识，从实践看，公司能够更有效地运用财务共享和成本将控。另外，运行层面，实操中，在实际应用里，财务共享下的成本将控有多个级别，执行层面，需要从各个级别的人员方面来开展财务共享管控，从而减少公司的成本将控隐患。

五、结束语

对于公司来说，落地时，运行层面，财务共享的要害就在于成本将控。公司要以财务共享为主要理念，将成本将控融入到公司财务共享模式演进的方方面面，加强对公司成本输入和输出的监控力度，设立资讯化的成本将控制度，从实践看，减轻公司的成本压力，为公司成本各项事务的运行提供灵活的决策支持，往细里说，从根本上拉升公司的核心竞争力，达成公司的长期可持续演进。

何谓业财融合呢?顾名思义，实操中，就是财务和业务融合。对业财融合，我们有个常见的认识误区，落地时，运行层面，以为业财融合就是财务要靠近业务，要单方面主动和业务融合，这实际上是苛求财务了。业财融合不要单向的，它是双向的融合财务要靠近业务，就一线经验说，业务也要靠近财务，就一线经验说，具体来看，只单向对财务提要求，往细里说，实际上达不成业财融合的目的。

华为要求业务干部应是半个财务专家。半个专家可不是半吊子专家，怎样领会呢?一是在财务学识事物上，具体来看，不求精细，就一线经验说，泛领会即可:二是领重于领会财务管控方面的学识，落地时，无需纠结于具体会计处理:三是对会计学识懂得解码，无需会编码。在华为我听过业务领导讲会计课，就一线经验说，十分精彩，对会计的领会甚至比财务人更透彻。

摘清楚了这一点，落地时，在实际应用里，落地时，就不难领会华为实行的财务干部和业务干部双向交流了，落地时，华为开展了财经和业务的干部的互换以及通融，执行层面，换个角度看，对于CFO的选拔，具体来看，执行层面， 任正非明晰指出， “将来我们平台CFO的来源，就一线经验说，就一线经验说，要么是精通财务的人员懂业务，要么是精通业务的人懂财务，运行层面，就一线经验说，换个角度看，在实际应用里，执行层面，就从这两种人中选拔。

做财务不一定非得学会计，实操中，财务事务之难不在专精技施上，在大型公司集团，业务干部转做财务的不少，但财务干部转做业务的却不多见。

二财务怎样懂业务

在华为，在实际应用里，具体来看，执行层面，运行层面，从实践看，任正非不止一次提到过对财务人员的四点要求。

第一点，运行层面，财务倘若不懂业务，在实际应用里，只能提供低价值的服务。财务人员需要转身，换个角度看，从实践看，达成由核算型会计向管控会计转变。

第二点，落地时，财务心须要有周望进步 ，执行层面，换个角度看，运行层面，渴望成长的自我动力。财务事务时刻处在变化中，这需要财务人员持续研习，运行层面，持续适应，执行层面，就一线经验说，持续调整。

第三点，运行层面，具体来看，没有项目经营管控心得的财务人员就不可能成长为CFO. 项目周期体现了公司业务运作的全进程。参加项目管控，实操中，就一线经验说，能练就财务人员的全局视野。

第四点，在实际应用里，在实际应用里，换个角度看，积的CFO应该随时能够接替CEO. 这等于要求CFO要具备CEO的素质。

任总对财务人员的这四点要求，日结为句话就是， 财务人员必须要懂业务。

现在的问题是，换个角度看，从实践看，财务像业务，从实践看， 好说难做，具体来看， 具体的路径有哪些呢，从实践看，怎样才能迅速做到呢? 任正非先生给财务人员指出了三个方向。

方向一参与经营拆解。经营拆解是财务拆解的升华。经营拆解要透过财务拆解发现的异常资料挖期背后的业务原因。

方向二参与预算预测。预算的起点是销售预算，从实践看，财务 人员要将预算做好做细，必须弄懂公司的货品，往细里说，市场和盈利模式。

方向三:参与项目管控。完整地经历个项目能够在最短的时间内弄懂了公司的业务营运的全貌。

三、财务懂业务，在实际应用里，换个角度看，要懂到什么程度呢?

财务要懂业务，这是一句定性的话。我们怎样评价财务是否懂业务呢，再就是财务懂业务要懂到什么程度呢?

华为财经对财务人员提出了“五懂”的要求:懂项目、懂合同、懂货品、懂会计、懂绩效。财务人员倘若能做到这五懂，实际已经脱变为-一个经营管人人员了。华为对财务人员“五懂”的

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要求放到其他公司财务人员身上也是成立的。

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四、怎样达成业财融合

既然业财融合是双向融合，接下来就给大家讲讲业财怎样融合。

站在财务角度，首先要做到流程上财务可视，财务要有说话的机会;其次，财务要参与到业务链路中去，弄懂合同、弄懂货品、弄懂买方， 知道该说什么话。

站在业务角度，要时刻树立利润和现金流至上的理念，能正确领会财务结果导向，能识别财务隐患。

业财融合是公司层面管控理念的融合，倘若将这一 要求只是压在财务部门和财务人员头上， 实际上并不能真正起作用;只有同时对业务和财务提融合要求，才能较好地达成业财互信和领会。以此为基础，业财融合才有可能达成。

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