课程背景
降低成本是获得公司利润的要害办法！成本是体现公司经营管控水平高低的一个综合指标，成为制约公司能否盈利和瓶颈，也是获得市场竞争本领的要害手段。
成本管控需要充分动员和组织公司全体人员，在保证满足买方要求、货品或者服务质量的前提下，对公司从从源头入手，站在整个整个价值链的角度才能真正构筑公司的成本竞争力。价值链中的项目设立、营运、交付、服务等等经营进程的各个环节都必须开展科学的管控，力求以最少资源耗费取得最大的经营结晶。
成本管控不只是公司层面和财务人员的事情，更是每个部门和全体员工的要害职责。从公司层面统一组织和规划，将成本管控责任下移，将各个部门和子部门的主动性调动起来，是公司演进壮大的唯一道路！
本课为老师20年多来的实践：结合早年松下电器实战管控心得，以及赴日本的经营研修结晶，并且结合在国内为近百家公司成功导入的全价值成本管控的咨询项目心得，最终凝聚在此课程奉献给公司！
课程收益
让干部领会成本管控基本原理；
掌握落实到部门的成本管控办法；
从全价值链找到成本问题所在，并掌握价值工程等等降成本抓手；
掌握持续推行降低成本的组织和流程制度等等办法；
构筑全价值链的成本降低氛围和信念。
【课程特色】
实例绝大部分采用刁老师亲自带练中国公司落地的实际实例，绝 对实战。融合研讨、还原体验、分享、专题碰头、规划带练等等沉浸式教学办法。
课程大纲
成本的基本概念
按照经济功能对成本的分类
构筑全流程成本、全全生命周期的成本管控架构
实例拆解：哪种是真正的省钱？
是直接的量化关系吗？——辨识直接成本和间接成本
实例作业：找到不同产量下的最优成本
总成本和单位成本对管控决策的影响
1、为何成本管控越前置，成效越明显？
2、何为价值工程？
拉升价值的基本途径有5种
拉升功能，降低成本，大幅度拉升价值
b） 功能不变，降低成本，拉升价值;
实例：日航是怎样降低营运成本的
c) 功能有所拉升，成本不变，拉升价值;
实例：牙膏盖去哪儿了？
d) 功能略有下降，成本大幅度降低，拉升价值;
实例：皇冠停产的秘密
拉升功能，适当拉升成本，大幅度拉升功能，从而拉升价值
实例：给两种货品开展价值要因拆解对比
非功能性货品的价值工程在哪里？
实例：华为对决策浪费的反省
1、市场定位的成本代价
2、政策隐患的成本隐患
3、技艺方向的成本
实例：等等离子电视的技艺失误
4、怎样在立项时将成本标的提出来？
实例：京瓷用市场售价还原法定成本标的
1、“拿来”一般比自己从头规划要好
2、规划越简单越好
3、从规划入手降低制造环节的成本
4、准则化和延迟制造，降低库存的成本
实例研讨：怎样降低库存？
5、规划入手降低服务环节的成本
6、规划参与市场环节，降低买方的总成本
7、归一化、准则化构筑规模优势才能降低成本
实例：一统江山的高机动多功能轮式车辆（HMMWV）
1，辨认不增值的环节；
2、消除营运环节的其中浪费:
等待浪费
无效搬运浪费
损耗浪费
动作浪费
过度的浪费
库存浪费
过多，过早浪费
3、定额管控的制订办法；
4、运用价值流程图（VSM）降低成本
实例研讨：借助流程改进降低成本
实战操练：A3报告表单的填写。
1、专精会计给中基层管人者带来的困惑
2、成本为经营服务：收入最大化，往细里说，支出最小化
3、部门和小单元费用分摊的特点和难点
实例拆解：为何部门费用分摊的本质不是会计问题而是权责问题
4，责权发生制：维修费什么期间分摊合适？
5，谁受益，谁分摊
6、谁能够将控，谁分摊
7、分摊要能鼓励事务改进
实例拆解：困扰某复合材料公司费用分摊多年的难题
情境上手：实际事务中的哪些费用难以分摊？怎样分摊？
实战操练：构筑本部门的核算办法
1、成本管控和公司方略；
2、成本管控单元的组织划分；
3、推行成本管控的施行项目机构；
4、推行成本管控的分解办法；
5、推行成本管控的施行流程；
6、构筑周全预算管控系统；
实例拆解：华为是怎样构筑自己的成本管控架构的；
1、构筑成本管控的全进程项目思路；
2、构筑跨部门的重点降成本项目；
3、降低成本、持续改进的抓手；
4、推行全员参与的降成本活动；日常事务中推行成本管控的难点？
实例拆解：V502作战—松下电器的周全降成本活动；
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|刁东平老师
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中高层管人者 中层后备 基层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。