课程背景
车间主任，是制造型公司战斗的直接组织者和指挥者，直接关系到公司营运和效率。
而很多公司的方略拟定了却无法保证真正的落地到车间，追根究底，问题是出在这些管人者大多是技艺和基层管控做起来的本领能手，却缺乏充分的管控本领训练。
本课是刁东平老师根据27年松下电器和管控咨询实践事务中收束而成，专门为公司生产干部而设，目的在于让他们掌握先进的实地事务办法,讲究相应的领导艺术,从而拉升货品品质、降低货品成本、改进事务环境，取得事半功倍的成效。
课程收益
理清车间主任管控的标的、职责和思路方式；
系统研习车间主任管控本领，拉升交流、领导力、队伍建设、执行本领和激励等等本领；
系统研习管控本领，并借助课堂的训练达成融会贯通；
【课程特色】
理论解说+实例拆解+抓手上手+交流碰头。实例绝大部分采用刁老师亲自带练中国公司落地的实际实例，绝 对实战。融合研讨、还原体验、分享、专题碰头、规划带练等等沉浸式教学办法。
课程大纲
车间主任的职责
车间主任管控职责：利用有限的公司资源达成车间经营标的。
实例碰头：车间主任的一天的事务怎么安排
车间主任管控的三大差事
安排事务：按照时保质保量完成差事
管人人员：拉升自身以及部下本领，创造有意义的环境和集体
车间经营：将车间当做独立经营单元那样经营
相关的管人者：班长、工段长、职能科长、部门经理、厂长（生产总监）
多定位转换：
从决策、领导、人际关系的不同角度来看车间主任的定位；
从上级、同事和下级的角度来看车间主任的定位；
车间主任的思路意识
员工和公司的关系：从契约、交换、互惠到事业的归属
车间主任的追求
碰头和拆解：作为队伍成员最关心的为何？
马斯洛诉求层次的原理在工厂管控中的运用
公司和车间主任：眼前利益和长远回报
构筑互惠共赢的平台和思路模式
工厂车间管控中的交流本领
工厂交流和组织交流
车间实地现物：一切问题的发现和破解都在实地
适合车间实地管控的交流方式
商量：集思广益，具体来看，善于吸收
会议：将高效的会议做你的得力帮手
联络：寻求支持者和资源
呈报：管控好你的上级
车间实地冲突管控
实地内部交流的障碍
有效化解实地冲突的要则和办法
工厂车间人际冲突管控
实例碰头：抬水经过：某工厂内部发生的推诿和指责
车间主任的领导力
车间主任的五种领导本领
眼力
魅力
魄力
本领
约束力
车间主任的十二个主要品质
怎样领会领车间主任的领导力：领航人、规划师和教练员
车间主任以身作则的三大要点
从我开始
黑白分明
100%执行
常见车间主任失败的原因拆解
实地体验：分组游戏，体验领导力
高效车间队伍的建设
高效的车间队伍的9个特征
清晰的标的
有效的车间组织结构
相互信任的队伍
车间内的本领
队伍一致的承诺
车间开放的交流
恰当的车间领导
工厂内部和外部的支持
分享结晶
高效车间队伍的三个层次
差事为核心：遵循每个人的事务都直接对整个差事做出贡献的基本价值观
组织保障：鼓励那些高效周全事务的行为，制裁那些降低效率或者质量的行为
观念和价值：只要有助于完成差事，任何行为都是有价值的
实例碰头：狼性队伍
交流碰头
狼性队伍分享
车间共好队伍的三种精神
松鼠精神——有价值的事务
海狸方式——掌控进程
野雁天赋——相互鼓舞
临时队伍组建体验游戏：激发队伍斗志的秘密
车间管控的要害：执行本领
车间的执行本领不是简单的傻执行
车间执行架构之思路：车间也要有 HYPERLINK "http://www.chinaceot.com/search/inner.php?type=inner&keyword=%E5%AE%A2%E6%88%B7%E4%BB%B7%E5%80%BC" \t "_blank" 买方价值思路
工厂内部买方价值
完成差事为何不等于达成结果
怎样定义员工的事务结果
准则要高，执行要严
实例碰头：海尔车间的第一项制度
车间执行架构之入口：一对一责任
构筑百分百责任思路
责任稀释定律
谁受益谁承担责任
课堂操练：你是否有百分百责任的潜意识
车间执行架构之推力：查验架构
构筑车间例行巡查制度
构筑车间PDCA系统
构筑车间节点将控系统
车间执行架构之动力：奖惩
实地管控者有哪些权力？
车间主任为何权谋没有出路，实操中，只有迅速的表明立场才是正道
车间的奖惩一定要及时
课堂操练：构筑车间管控的奖惩系统
车间的实地激励—促成生产实地前进的手
激励体验游戏：加油站经营竞赛
何为激励和实地激励
车间内多样化的激励方式
中基层激励的有效性：及时性和明晰性
中基层激励的两大要则：传递公司和上级意图；摆明是非态度
激励的两大要点：找要害行为，形成集体记忆
实例：三个出色公司的车间激励方式
头脑风暴碰头：对基层员工适合采用的激励方式
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|刁东平老师
适合谁听
车间主任 工厂中层干部 大型制造型公司基层干部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。