课程背景
在科技革新驱动演进的时代，研发队伍已成为公司核心竞争力的要害引擎。可是，许多研发中高层管人者因技艺来由出身，常面临从“专精尖兵”到“管控领 袖”的定位转型挑战：
怎样打破思路定式，精准承接方略标的？
怎样激发高知英才的创造力和协同效能？
怎样构筑敏捷并且可持续的革新管控架构？
本课基于一线实战实例，锁住研发管人者的独特情境，系统化解构从方略解码到队伍赋能的完整链路，助力技艺领 袖达成管控本领的跨越式升级。
课程收益
定位重塑：
明晰管人者在组织中的核心定位，完成从业务主力到方略协同者的定位转型，防止典型管控误区。
队伍赋能：
掌握研发高知英才的激励模型和教练技艺，借助“愿景引领+双通道演进”激活个体潜能，拉升队伍整体战斗力。
标的闭环：
运用OGSM、价值驱动公式等等抓手，将方略标的转化为可执行的部门规划，确保研发方向和业务方略同频共振。
流程增效：
研习敏捷协同和复盘办法论，精进研发流程中的资源分配和跨部门协同，拉升革新效率和结晶转化率。
决策升级：
强化资料思路和隐患预判本领，在复杂技艺决策中平衡短期产出和长期价值，降低试错成本。
信念锻造：
构筑以标的导向、透明问责、庆祝结晶为特色的队伍信念，炼就持续进化的自驱型研发组织。
【课程特色】
实战，一线心得；实用，学之能用；实效，立竿见影。
有用，抓手落地；有趣，课堂活跃；有料，实例充实。
课程大纲
一、中高层管人者的定位认知和核心胜任力构筑
1、防止典型错误
领导本领方面的错误
和部属打交道时的错误
和上司打交道时的错误
个人演进方面的错误
情境还原：这些冲突的根源在哪里？
2、管控的意义
管控和资源的关系
运用公司资源的四种方式
分工原理
协调/交流原理
放权代理原理
3、从"业务/技艺主力"到"管控领航者“的定位转变
定位和职能的转变
想法和本领的转变
事务内容的转变
小组碰头：干部在组织中的定位为何？
4、管人者的职业态度
使命感和决心
责任和担当
效率和效能
5、明晰管人者的核心职责
科学决策：从被动执行到主动决断
高效统筹：从管控部门到协调整体
有效赋能：从业务能手到队伍教练
精准督导：从进程参与到结果负责
实地测评：我的核心胜任力多少分？
6、掌握精力分配、多差事处理的高效办法
锁住要事：基于标的的精力投入要则
放权增效：将时间花在刀刃上
系统规划：让多差事处理并行不悖
动态复盘：持续精进个人效能系统
二、研发型高知队伍的领导和英才赋能
研发型冠 军队伍的六维模型
冠 军愿景：指引技艺方向的北极星
冠 军标的：攻克要害瓶颈的里程碑
冠 军本领：掌握核心技艺壁垒的尖兵
冠 军流程：保障革新效率的加速器
冠 军支撑：提供资源护航的补给站
冠 军激情：点燃内在驱动力的火花
实例拆解：徐州K公司研发队伍的六维评分
2、建设使队伍成员共同追寻的冠 军愿景
清晰的使命陈述模板
抓手运用：按照模板陈述队伍使命
冠 军愿景四要素
冠 军愿景六特征
实地上手：借助【活动：回到未来】描绘队伍愿景
发掘内在驱动
抓手运用：队伍战绩方案提炼和标的承诺
3、高知英才赋能教练
【本领——意愿】模型
推进核心岗位主力后备链建设
“师徒制”和“揭榜挂帅”结合
设立“未来领 袖”练就规划
迅速拉升员工本领的教练打法
实例拆解：武汉M公司业务部2024年度员工培育方案拟定
4、高绩效研发队伍支撑协同模式
敏捷项目制和跨职能协同
为革新预留空间
5、激发和保持队伍无往而不胜的激情
激发员工的四种办法
激发力模型
技艺结晶奖：即时认可革新价值
项目分红：共享革新带来的长期价值
职业通道：双通道演进，认可专家价值
用庆祝拉升队伍凝聚力
小组碰头：规划基于高知研发英才的激励方案
三 、标的管控和决策执行效能拉升
1、方略解码和标的承接
方略地图解读（财务/买方/流程/成长四维度）：领会方略意图
核心抓手：OGSM拆解法 (标的→打法→衡量→行动)
怎样确保部门标的精准对齐公司方略？
向下分解：从部门标的到要害差事/个人标的
跨部门视角：资源博弈和动态平衡（产能、预算、人力）
怎样识别并争取要害资源支持标的达成？
识别部门核心问题和价值驱动：锁住最要害标的
重新定义部门要害问题（锁住方略贡献）
小组碰头(外包思路)：我的内部买方是谁？他们的核心价值诉求为何？
识别一级问题（影响方略落地的核心障碍）
规划部门价值驱动公式：明晰结果达成的要害路径
驱动要素名词定义和量化
识别要害瓶颈问题
动作分解和责任落实
实地上手：为本部门规划/精进价值驱动公式
部门规划产出和硬仗拆解：拟定作战规划
基于价值公式和OGSM，拟定部门级行动规划表
设定清晰的、可追踪的绩效指标(KPI/OKR)
实地上手：公司年度标的拆解实战
高效执行四步骤：确保方略落地
步骤1：锁住最要害的标的 (WIGs) – 统一作战方向
步骤2：关注引领性指标 (Lead Measures) – 协同进程的要害抓手
步骤3：激励性计分表 (Scoreboard) – 协同透明化，激发队伍
步骤4：构筑规律问责制 (Accountability) – 最要害标的会议驱动协同
5、绩效督导考核架构的构筑
怎样设立绩效标的
怎样对标的开展合理分解
怎样形成可执行的绩效规划
怎样激发部属主动挑战高标的
实地上手：挑战高标的——下季度三级标的的设定
6、绩效督导追踪
追踪的目的
追踪的方式办法和注意点
绩效考核中常见问题以及破解办法
绩效交流和带练 – 及时纠偏
绩效交流的八个步骤
7、执行后复盘和心得萃取
复盘4步骤：回顾、对比、提取、固化
实地上手：怎样借助复盘开展心得传承
心得萃取——个人心得组织化
心得萃取——组织心得抓手化
抓手：萃取表
8、复盘的演进：从弱复盘到强流程
复盘的本质：流程精进和学识管控
核心要则： 80/20法则、要害排序、分类法、ECRS (取消、合并、重排、简化)
实例拆解：华为的流程精进和ECRS运用
流程精进五步法：系统复盘改进轮廓
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老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|丁云峰老师
适合谁听
公司中高层研发管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。