课程背景
在当今复杂多变的商业环境中，公司方略的清晰拟定和高效执行是赢得竞争的要害。可是，许多组织正面临“方略清晰，执行乏力”的普遍困境：公司方略在向各部门解码、拆解的进程中出现偏差或者损耗；部门标的未能和公司方略精准对齐，管人者陷入日常事务而忽略了最要害的标的；跨部门协同中存在资源博弈和交流壁垒，导致协同效率低下；同时在执行进程中缺乏有效的跟踪、带练和复盘制度，使得方略落地最终步履维艰。本课旨在系统性地破解上述痛点，为公司中层管人者提供一套从“方略解码”到“执行落地”，再到“查验改进”的完整办法论和实用抓手集，助力管人者将宏观方略转化为各部门清晰可执行的作战规划和协同行动，最终保障组织方略标的的达成。
课程收益
掌握方略解码和标的拆解的核心抓手：
学会运用OGSM模型、方略地图等等抓手，精准承接公司方略，将部门标的有效分解为可执行的要害差事和个人标的。
构筑高效执行的系统化轮廓：
掌握“高效执行四步骤”（锁住最要害标的、关注引领性指标、构筑激励性计分表、落实规律问责制），确保部门规划得以稳步推进，并助推跨部门协同。
拉升绩效跟踪和交流带练本领：
研习借助资料驱动开展绩效偏差识别，并运用“绩效交流八步法”等等结构化招数，有效开展绩效面谈，激发员工潜能，及时纠偏。
获得流程复盘和精进改进的本领：
掌握“流程精进五步法”以及ECRS等等核心要则，能够对要害流程或者失败项目开展系统复盘，规划精进方案并将结晶固化，促成组织持续改进。
强化跨部门视角和资源协调意识：
在标的拟定、执行协同和流程精进中，构筑跨部门资源博弈和动态平衡的思路，学会识别并争取要害资源以支持标的达成。
统一管控语言和协同节奏：
借助整套办法论和抓手的研习和运用，在管控队伍内部以及跨部门之间形成共同的方略执行语言和协同事务节奏，拉升组织整体执行本领。
【课程特色】
实战上手，即学即用：
课程全程贯穿多个“实地上手”和“小组碰头”环节（如规划部门价值驱动公式、拟定硬仗规划、规划跨部门计分表等等），强调在还原和真实情境中运用抓手，确保所学能直接迁移至事务实际。
系统闭环，推演严谨：
课程内容遵循“规划（解码）-执行-查验-改进”（PDCA循环）的管控闭环开展规划，四个模块环环相扣，为参训者提供从方略承接到落地精进的完整推演轮廓和行动路径。
抓手充实，办法落地：
课程提供了大量经过实践检验的管控抓手和模型（如OGSM、引领性指标、绩效交流八步法、ECRS、流程精进五步法等等），内容具体、步骤清晰，便于参训者课后直接套用和推广。
针对中层，承上启下：
课程内容专门针对公司中层管人者规划，锁住其“承上启下”的核心职能痛点，重点破解方略承接、标的拆解、跨部门协同、队伍执行和带练等等要害挑战。
课程大纲
一 、规划差事：精准承接方略和标的拆解
1、方略解码和标的承接：管人者的第一要务
方略地图解读（财务/买方/流程/成长四维度）：领会方略意图
核心抓手：OGSM拆解法 (标的→打法→衡量→行动)
怎样确保部门标的精准对齐公司方略？
向下分解：从部门标的到要害差事/个人标的
跨部门视角：资源博弈和动态平衡（产能、预算、人力）
怎样识别并争取要害资源支持标的达成？
识别部门核心问题和价值驱动：锁住最要害标的
重新定义部门要害问题（锁住方略贡献）
小组碰头(外包思路)：我的内部买方是谁？他们的核心价值诉求为何？
识别一级问题（影响方略落地的核心障碍）
规划部门价值驱动公式：明晰结果达成的要害路径
驱动要素名词定义和量化
识别要害瓶颈问题
动作分解和责任落实
实地上手：为本部门规划/精进价值驱动公式
部门规划产出和差事拆解：拟定作战规划
基于价值公式和OGSM，拟定部门级行动规划表
设定清晰的、可追踪的绩效指标(KPI/KR)
实地上手：规划部门要害战役（硬仗）推进规划表
二、执行差事：高效执行四步骤确保方略落地
步骤1：锁住最要害的标的 (WIGs) – 统一作战方向
判断最要害标的的四条准则
最要害标的 VS 日常事务
SMART要则再审视（跨部门视角）
实地上手：提炼本部门/跨部门项目的“最要害标的”
步骤2：关注引领性指标 (Lead Measures) – 协同进程的要害抓手
滞后性指标 VS 引领性指标（跨部门协同的要害进程指标）
定义可影响、可追踪的引领性指标（共同关注点）
实地上手：提炼跨部门项目的“引领性指标”
步骤3：激励性计分表 (Scoreboard) – 协同透明化，激发队伍
规划要则：简洁、清晰、实时、可见（跨部门共享）
构筑并维护跨部门项目计分表
实地上手：规划跨部门项目的“激励性计分表”
步骤4：构筑规律问责制 (Accountability) – 最要害标的会议驱动协同
跨部门“最要害标的会议”制度： 呈报、回顾、规划
呈报规划完成情况（锁住引领性指标）
回顾计分表，拆解成功和不足（共同复盘）
清除障碍，拟定新规划（协同行动）
会议成功的要害：资料驱动、锁住行动、及时决策
实地上手：拟定跨部门“最要害标的会议”运作规则
三 、查验差事：怎样开展差事跟进和绩效带练
1、绩效跟踪的施行：资料驱动和偏差识别
绩效跟踪的准备：资料收集和拆解
怎样借助引领性指标和计分表以及早发现问题？
绩效考核常见问题以及对策（防止滞后评价）
2、要害动作：绩效交流和带练 – 及时纠偏
绩效交流的意义：破解难题，助推演进
绩效交流八步法（实战轮廓）：
充分准备（资料、问题点）
有效开场（营造氛围）
反馈结果（基于事实）
碰头绩效表现（双向交流，锁住行为/结果）
拟定改进规划（SMART）
碰头支持和未来演进
重申下阶段标的
签字确认（共识）
3、绩效交流中的核心本领：
同理心聆听：领会情绪和诉求
情境规划和交流姿态：营造安全、建设性氛围
面对不同类型员工（高绩效，待改进、问题员工）的打法
实例拆解：老王的绩效面谈 – 问题出在哪里？
小组碰头：怎样规划一次有效的绩效交流情境？
四、改进差事：复盘精进和流程改进
1、复盘的价值和要则：从弱复盘到强流程
复盘的本质：流程精进和学识管控
核心要则：80/20法则、要害排序、分类法、ECRS (取消、合并、重排、简化)
实例拆解：华为的流程精进和ECRS运用
2、
流程精进五步法：系统复盘改进轮廓
步骤1：选项待精进标的流程 – 锁住核心瓶颈/失败项目
组建跨部门复盘精进队伍
选项流程的四个维度（方略意义、买方影响、问题频率、改进潜力）
小组碰头：T公司流程文件无效 – 精进从哪里入手？
步骤2：现有流程建模 – 还原真相
面谈准备和问题规划（多方视角）
构筑清晰的“现况”流程模型
步骤3：流程诊断拆解 – 根因探寻
提炼流程绩效指标，明晰差距
诊断抓手：4W根因拆解、问题树
设定新流程绩效标的
小组碰头：优质流程的核心准则为何？
步骤4：新流程规划 – 精进方案
流程精进八个打法： 整合、简化、自动化、准则化、并行化等等
实地上手：针对一个实际事务中要害流程/失败项目开展精进规划
步骤5：新流程试运行和心得传承 – 固化结晶
试运行办法和问题收集
流程文档化：将精进结晶和心得教训固化为准则操作流程
学识管控和心得分享制度：确保有效传承
实地上手：撰写要害流程精进文档/复盘报告要点
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|丁云峰老师
适合谁听
公司中层管人者、部门经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。