组织变革和模式创新

一、导入：公司经营需要顺势而为

1.1 宏观经济环境拆解

1.2 顺势而为：化解打法

第二章、业务模式革新和规划

二、业务模式革新和规划

2.1领会公司方略意图

2.2市场洞察

• 机会和威胁拆解

• 优势和不足拆解

• 四种打法拆解

• 经典实例拆解和实操操练

2.3革新焦点

• 业务革新

• 模式革新

• 经营革新

• 经典实例拆解

2.4业务模式革新规划

• 买方选项

• 买方价值主张梳理和调整

• 价值获得

• 活动范围

• 持续价值

• 隐患管控

• 经典实例拆解和实操操练

第三章、经营模式规划理念和方案

三、经营模式规划理念和方案

3.1 经营模式规划理念

• 利出一孔力出一孔令出一孔

• 让听得见炮火的人指挥战斗

3.2 成本管控变革和利润驱动革新模式

• 传统的成本管控之痛

• 成本管控变革和利润经营的目的

• 成本管控变革和利润经营模式探讨

• 成本管控变革和利润经营路径

• 成本管控变革和利润经营模式方案

• 利润中心经典实例

3.3 成本管控变革和利润驱动革新模式实操研讨和带练

• 转移定价

• 定义成本

• 可控要则

3.4 利润中心的三级分解

3.5 利润中心的标的责任考核

3.6沿着业务链路探讨怎样将各成本中心转化为利润中心

3.7 利润中心间的交易架构

• 画出利润中心间的交易架构

• 编制利润中心间的定价制度

• 编制利润中心间的交易规则

3.8 周全激励系统

• 薪酬激励（价值评核/宽带薪酬/薪酬调查/薪酬套算/薪酬管控）

• 绩效激励（绩效工资等等）

• 提成激励（利润提成等等）

• 管控奖激励（利润分成等等）

• 超产奖激励（利润分成等等）

• 经营分红激励（利润分配等等）

• 股权激励（期权/股权等等）

3.9 经营英才批量复制制度

• 英才复制的组织保障

• 师带徒制度

3.10三级核算架构的构筑、采用主体、统计主体

• 财务核算架构，董事长/会，财务部

• 管控核算架构，部门负责人，部门副职

• 经营核算架构，每个员工，员工

3.11 系统盘查各个利润中心间是否符合利出一孔、力出一孔要则

• 沿着业务链路注意盘查利润中心的收入、成本界定、考核

• 对违背利出一孔、力出一孔要则的地方，开展系统性完善

第四章、组织变革和组织落地

四，组织变革和组织落地

4.1 组织架构变革

4.2公司增长方略的确定、交流、明晰责任人

• 编制公司的增长方略，设定增长标的

• 将公司级方略标的分解到各个利润中心

• 明晰各级增长方略的责任人

4.3确定各级利润中心的标的、考核指标和标的值，签订标的责任书

• 确定利润中心负责人的标的，交流达成共识

• 编制各利润中心负责人的标的责任书

• 标的责任书签署

4.4 经营规划

• 编写和修订公司和部门的年度经营规划。

• 编写和修订岗位的月度，周事务规划

4.5 经营报表的运用

• 事先运用-作战还原

• 事中运用-经营拆解

• 事后运用-收束复盘-

4.6 结果查验，复盘归因，开展奖惩

• 小组日复盘

• 部门周复盘

• 公司月复盘

• 只要有复盘，换个角度看，就要有奖惩

• 事先自诺奖惩，事后兑现

4.7 定期绩效评核

• 绩效自评

• 绩效他评

• 交流绩效

4.8 价值分配

• 基于价值创造，绩效评核，及时分配

• 公平，公正、公开的分配，树立榜样的作用

4.9 系统盘查各个利润中心间是否符合利出一孔、力出一孔要则

• 沿着业务链路注意盘查利润中心的收入、成本界定、考核

• 对违背利出一孔、力出一孔要则的地方，开展系统性完善

第五章、课程的复盘和收束

5.1 学识架构梳理

5.2 结合事务情境存在的问题，运用学识架构共创解题打法

注：时间安排

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Introduction to lecturers

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博闻智咨询|魏建华老师