量化经营—科学决策与成果转化

一、怎样激活组织，将管人者转型为经营者

1、公司经营需要顺势而为

2、大变局的化解打法

3、经营和资料思路

4、从一个人到一群人共同经营是大势所趋

•

实例：为何营收保持艰难增长，而利润迅速降低甚至亏损成为新常态

• 思索：公司管人者和经营者比例是多少？

5、管人者和经营者的区别

• 管人者对效率负责，经营者对效益负责

6、将管人者升维到经营者的必经之路

• 从“关注局部”到“关注全局”

• 从“直觉思路”到“量化思路”

• 从“快行动”到“慢思索”

• 从“短期标的”到“长期主义”

7，不懂量化就不能成为真正的经营者

二、传递责任：打通标的和执行

1、标的、方案、考核，说清楚了吗 传递责任有多难

• 经典实例探讨和拆解

2、怎样让中高管像“小老板”那样思索

• 让销售为价格、交付、质量、收钱、利润负责

• 经典实例探讨和拆解

• 让货品经理为货品研产销全生命周期负责

• 经典实例探讨和拆解

• 让制造部门为拉升工厂利润负责

•

经典实例探讨和拆解

3、怎样将组织标的转化为每个人的行动？

• 拟定组织层面可视化的作战地图（一图）

◦ 财务维度：基于经营标的和现况，差距拆解，找到财务维度的驱动因子

◦ 借鉴杜邦拆解架构找寻财务维度的要害成功要素

▪ 盈利本领拆解

▪ 营运本领拆解

▪ 偿债本领拆解

▪ 成长本领拆解

◦ 经典实例拆解

操练：画出本组织的方略地图的财务维度

• 买方维度：确定买方的价值主张

◦ 买方价值主张选项

▪ 头脑风暴法

▪ 市场调研法

◦

经典实例拆解

操练：画出本组织的方略地图的买方维度

• 流程维度：达成买方的要害价值主张的业务链路

操练：画出本组织的方略地图的流程维度

• 研习和成长：人力资本、组织资本和资讯资本的底层支撑作用

操练：画出本组织的方略地图的研习和成长维度

• 验证要害成功要素之间的因果关系

• 要害成功要素之间的博弈管控

◦ 优先要则

◦ 先验证再推广要则

• 生成组织绩效指标，明晰指标库和标的架构、构筑公司级指标矩阵（一卡）

• 从年度经营规划到每个人每一天的行动规划解码（一表）

• 拟定标的责任书并签署

• 责任到位

• 放权到位

• 评核到位

• 分配到位

三、价值成长：拉升盈利，达成可持续演进

1、将脉货品成本和利润，明明白白作决策

• 传统成本分摊扭曲了货品的成本和利润 边际贡献衡量货品利润比毛利率更准确

• 经典实例探讨和拆解

2、发力瓶颈资源，迅速拉升利润

• 谁在为公司赚钱，货品？瓶颈资源？

• 挖掘真正的盈利指标：瓶颈资源的有效产出率

• 自动化的标的是拉升“效率”还是增加“产出”？

• 经典实例探讨和拆解

3、成本管控和组织变革

• 全流程成本管控

• 从管控到变革

• 制度革新助推成本由管控向自驱——达成职能专家向经营者转型的要害

• 经典实例探讨和拆解

四、赢战未来：经营拆解会成功之道

1、何为经营拆解？

• 定义：从资料到决策的科学流程

• 经营拆解 vs. 财务报表拆解：区别和联系

2、经营拆解的核心维度

• 财务拆解：盈利本领、现金流健康度

• 市场拆解：竞争格局、买方诉求

• 营运拆解：效率、成本、流程精进

3、经营拆解会的闭环管控

• 从收束过去向趋势洞察转换

• 从定量到定性

• 从收束到可追踪的行动

• 经典实例拆解

五、收束和行动指南

1、学识点回顾

2、答疑

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|魏建华老师