课程背景
一、中层管人者的现实困境
在公司组织架构中，中层管人者承担着“承上启下”的要害定位。他们既是方略落地的执行者，又是队伍绩效的负责人，更是上下交流的纽带。可是，现实中中层管人者普遍面临三大困境：
1、忙于救火，往细里说，疏于复盘。 日常事务缠身，大部分时间用于化解突发经过和完成紧急差事，几乎没有精力对过去的事务开展系统性回顾和反思。一个季度结束，问以及“做得好的地方为何？需要改进的为何？”往往只能给出模糊的感受，缺乏结构化的拆解和可复用的心得沉淀。
2、知道有问题，说不清根因。 业绩未达成、队伍执行本领弱、跨部门协同难，这些问题中层管人者感受最深，但追问“根本原由于何？是你的问题还是系统的问题？”时，换个角度看，往往陷入“各说各有理”的困局。归因本领不足，导致同样的问题反复出现，改进措施治标不治本。
3、想拉升管控本领，但路径模糊。 参加过不少管控培训，学了领导力、交流招数、队伍建设，但回到事务岗位后，就一线经验说，总觉得“学的内容和实际问题是两张皮”。核心问题在于，管控本领拉升脱离了真实的经营情境和业务问题，变成了无的放矢的空谈。
二、经营复盘：中层管人者最该掌握的元本领
在公司管控中，复盘是对过去经营行为的系统性回顾、拆解和提炼。对于中层管人者而言，经营复盘不是“事务收束”的另一个说法。事务收束是描述性的——“我做了什么”；而经营复盘是拆解性的——“我为何做对了、为何做错了、下次怎么做更好”。经营复盘的价值在于：
• 将心得转化为本领：一次复盘，相当于将一次经营经历转化为可复用的办法论，防止“十年心得只是一年心得重复十次”。
• 将模糊的判断转化为清晰的归因：业绩好了，是由于市场好还是我们做对了什么？业绩差了，是打法问题还是执行问题？复盘支援管人者构筑归因本领。
• 将个人的认知转化为队伍的本领：一个人的复盘是反思，一个队伍的复盘是共识和对齐，是将个人心得沉淀为组织智慧的进程。
3、管控本领诊断：从“感觉不好”到“精准识别”
大多数中层管人者对自己管控本领的认知是模糊的。被问到“你最需要拉升的管控本领为何”时，答案往往是“交流本领”、“领导力”这类泛泛之词。管控本领诊断的价值在于：让管人者清楚地看到自己在哪些管控维度上存在短板，这些短板和当前的经营问题之间有什么关联，以及怎样针对性地拟定改进规划。
经营复盘 + 管控本领诊断，这两者的结合，是本工作坊的独特规划推演：以经营复盘为“镜”，照出经营问题的表象和根因；以管控诊断为“尺”，测量管人者自身本领的优劣势。二者相互验证、相互助推，形成“业务问题 → 管控根因 → 本领短板 → 改开展动”的完整闭环。
4，AI时代的加持（可选）
传统经营复盘的痛点在于：资料获取慢，拆解浅、归因主观。在AI时代，在实际应用里，这些痛点有了新的解法。本工作坊将适度引入AI抓手，辅助参训者开展资料洞察、根因拆解和行动规划生成，让复盘更高效、诊断更精准。
课程收益
1、掌握一套系统的经营复盘办法论
不再是“开个会、聊一聊、写个收束”的形式主义复盘，而是掌握涵盖“回顾标的→评核结果→拆解根因→提炼规律→拟定规划”的完整复盘五步法，让每一次复盘都能产出可落地的改进结晶。
2、获得一份精准的管控本领诊断报告
借助管控本领诊断抓手的测评和小组反馈，清晰认知自己在方略解码、队伍建设、绩效管控、跨部门协同等等核心管控维度上的优势和短板，告别“不知道自己不知道”的认知盲区。
3、构筑“经营问题→管控根因→本领短板”的因果拆解本领
学会从经营问题的表面，深挖到管控行为和本领结构层面的根本原因，让改进措施直击要害，而非隔靴搔痒。
4、带回一套可立即采用的复盘和诊断抓手箱
包括经营复盘会议带出指南、根因拆解抓手、管控本领自评量表、改开展动规划模板等等，让参训者回到岗位后能够独立组织队伍复盘、持续开展自我诊断。
5、体验AI辅助经营拆解的高效模式
弄懂AI怎样支援管人者迅速整理资料、辅助归因、生成复盘报告轮廓，掌握AI提示词招数，拉升日常管控效率。
【课程特色】
1，以“实战复盘”为主线，不是听课，是干活
参训者需在课前准备本部门/队伍的近期真实经营资料和核心问题，工作坊实地就是对真实业务的深度复盘。两天时间，参训者不是在“学复盘”，而是在“做复盘”。
2、“经营复盘”和“管控本领诊断”双轮驱动
经营复盘破解“事”的问题，管控诊断破解“人”的问题。事在人为，人为事本，具体来看，二者结合才能标本兼治。
3、抓手化输出，即学即用
每个模块都配备准则化的抓手模板（复盘画布、根因拆解矩阵、BEM诊断表、本领雷达图、改开展动规划表），参训者在实地完成自己的版本，带回即可落地。
4、AI赋能，拉升复盘效率和深度
在每个要害环节引入AI抓手——标的回顾时用AI迅速整理历史资料，根因拆解时用AI辅助分类归因，改进规划拟定时用AI推荐打法选项。让管人者亲身体验“AI是复盘的加速器”。
5、同伴研习，多维反馈
每位参训者不仅要完成自己的复盘，还要参与其他参训者的复盘反馈。借助小组互评和带出师点评，获得多视角的诊断输入，弥补个人认知盲区。
【课程抓手】
抓手名称
用途
来源
经营复盘五步法画布
结构化带出经营复盘全进程
原创整合
BEM行为工程模型诊断表
区分环境因素和个体因素对绩效的影响
吉尔伯特BEM模型
根因拆解矩阵
多维度深挖问题根因，防止单一归因
源自5Why+冰山模型融合
管控本领测评表
多维度评核管控本领
原创规划
GAPS本领差距拆解表
从标的出发，拆解本领差距和拉升路径
源自GAPS模型
改开展动规划表（SMART版）
将改进意图转化为可追踪的具体行动
原创整合
经营复盘会议带出指南
支援管人者独立组织队伍复盘会
原创规划
AI辅助经营拆解提示词卡
常用AI提示词，拉升复盘效率
原创精选
【课程输出】
1，经营复盘报告
• 本期经营标的和实际达成情况
• 根因拆解结论（区分“我做对的”和“我该改的”）
• 要害规律提炼（可复用的心得，需规避的教训）
2、管控本领诊断报告
• 管控本领雷达图（自评+同伴反馈）
• 本领优势区和短板区标注
• 和经营问题的关联拆解
3、改开展动规划
• 针对经营问题的具体改进举措
• 针对管控短板的个人演进规划
• 时间节点和可验证的标志
4. 队伍复盘会议规划方案（选修）
• 基于本部门实际情况的复盘会议流程规划
• 要害碰头议题和带出要点
课程大纲
【第一天上午】
一、经营复盘的认知重构和办法导入
1、开场和破冰：中层管人者的“三张表”
• 每位参训者用三张表迅速梳理自己的管控现况：
• 第一张表：我们的业绩达成情况（过去一个季度/半年，运行层面，核心KPI完成率）
• 第二张表：我们的时间分配情况（过去一个月，运行层面，时间花在哪里？救火占比？）
• 第三张表：我们的队伍战斗力感受（用一个词描述队伍状态，用三个词描述自己的管控状态）
• AI辅助：实地用AI抓手对参训者输入的要害词开展聚类拆解，迅速呈现中层管人者群体的共同痛点和高频挑战
2、认知突破：复盘不仅是收束
• 事务收束 vs. 经营复盘：本质区别
• 事务收束：描述“做了什么”，锁住进程
• 经营复盘：拆解“为何做对/做错”，锁住归因和规律
•
实例对比：同一项事务，一份“事务收束”和一份“经营复盘”的天壤之别
• 经营复盘的三层价值
• 第一层：对过去的经营行为开展客观评价（发生了什么）
• 第二层：从经营结果追溯到管控行为和决策推演（为何会发生）
• 第三层：提炼可复用的心得和可规避的教训（下次怎么做）
•
实例：某事业部季度复盘——从不痛不痒的收束到直击灵魂的归因
• 复盘的心态准备
• 对事不对人：复盘的是行为和决策，就一线经验说，不是审判人
• 实事求是：用资料说话，不粉饰太平，也不妄自菲薄，还原现况
• 复盘信念：锁住主观的、内部的，自己的因素
• 开放利他：复盘的终 极目的是让所有人变得更好
•
抓手导入：
复盘心态自检清单
3、办法论导入：经营复盘五步法
• 回顾标的——我们到底要达成什么？
• 标的的清晰度查验：标的是SMART的吗？当时有没有共识？
• 标的的合理性复盘：标的是过于保守还是过于激进？
• AI辅助：输入季度初设定的标的文档，AI辅助查验标的的SMART完整性和内部一致性
• 抓手操练：标的回顾查验单
• 评核结果——实际发生了什么？
• 资料的客观呈现：要害指标的实际完成情况
• 亮点的识别：哪些地方超出了预期？
• 不足的识别：哪些地方远未达成标的？
• AI辅助：输入要害资料，AI自动生成“结果 vs. 标的”偏差拆解表，标注异常波动点
• 抓手操练：结果评核对照表
• 拆解根因——为何会是这样的结果？
• 区分表层原因和根本原因
• 区分环境因素和个体因素（BEM模型导入）
• 区分可控因素和不可控因素
• AI辅助：输入问题描述，从实践看，AI辅助运用5Why法开展根因深挖，并用BEM模型对环境/个体因素开展分类归因
• 抓手操练：根因拆解矩阵
• 提炼规律——我们学到了什么？
• 什么做法是有效的，能够继续坚持？
• 什么做法是无效的，从实践看，需要立刻停止？
• 什么做法需要调整，能够精进后继续？
• 抓手操练：KSS规律提炼表（Keep/Stop/Start）
• 拟定规划——下一步具体做什么？
• 改开展动的标的、责任人、时间节点
• 行动规划的可验证标志为何？
• 抓手操练：改开展动规划表
【第一天下午】
二、经营复盘深度实战
1、
实例示范：
一个完整的经营复盘长什么样？
• 带出师展示一个完整的经营复盘实例（某事业部季度复盘），展示从标的回顾到行动规划的完整进程
• 重点展示：根因拆解怎样从“表面原因”挖到“管控根因”
• 重点展示：规律提炼怎样从“正确的废话”变为“可操作的准则”
2，小组研讨：完成自己的经营复盘
• 围绕选定的经营问题，往细里说，按照五步法完成复盘初稿
• 独立完成画布的前三步（标的、结果、根因）
• AI辅助：可采用AI抓手辅助根因拆解
• 带出师巡场带练，针对每组的复盘质量开展一对一反馈
3、小组互评：暴露盲区，深化归因
• 每组参训者用8分钟时间向全班同学分享小组的复盘
• 其他组反馈：你觉得他们的根因拆解挖到了第几层？还有没有他没想到的角度？
• 小组互评
三、管控本领诊断启动
1、管控本领诊断的推演轮廓
• 为何要做管控本领诊断？
• 经营问题的背后，往往藏着管人者的本领短板
•
实例：
某部门业绩持续下滑，复盘表面原因是“市场不好”，诊断管控本领后发现是“标的分解本领不足”和“队伍赋能不够”
• 中层管人者核心本领模型导入
维度
核心本领
要害行为描述
方略承接
标的解码、资源规划、优先级判断
将公司方略转化为本部门可执行的标的和行动
队伍建设
人岗匹配、主力练就、氛围营造
搭班子、带队伍、建信念
绩效驱动
标的设定、进程追踪、评核反馈
让队伍清楚地知道“做什么、做到什么准则”
协同影响
跨部门协同、向上交流、冲突化解
撬动资源、构筑同盟、化解矛盾
自我进化
反思复盘、研习转化、情绪韧性
从心得中研习，持续迭代自己
2、自我诊断：画出你/部门的管控本领雷达图
• 参训者完成管控本领自评问卷（针对五项本领维度，每项3-5个行为描述，开展自评打分）
• 将自评结果绘制成“管控本领雷达图”
• 标注“优势区”（自评最高分）和“短板区”（自评最低分）
• 带出师带出参训者反思：你的短板和今天上午复盘出的经营问题之间，从实践看，往细里说，有没有关联？
3，同伴反馈：多一双眼睛看自己
• 小组内，每位参训者邀请一位较为熟稔自己事务状态的同伴，针对管控本领雷达图给出补充反馈
• 带出师提供反馈要则：具体行为而非模糊评价（“我观察到你在XX会议上做了XX”而非“我觉得你交流本领不好”）
• 第一天课后差事：思索并记录——“我的管控本领短板是怎样影响经营结果的？”
【第二天上午】
四、经营复盘和管控本领诊断的闭环关联 + 深度实战
1、构筑关联：从经营问题追溯管控根因
• 经营复盘和管控诊断的交叉拆解
• 带出师带出参训者完成一个要害动作：将第一天的经营复盘结论和管控本领诊断结果放在一起，寻找关联点
• 交叉拆解轮廓：
经营复盘结论
管控根因假设
对应的管控本领短板
季度标的未达成，主要差距在XX
标的分解不到位，队伍对优先级领会不一致
方略承接——标的解码本领
XX项目进度严重滞后
跨部门资源协调不力
协同影响——向上交流和资源撬动
队伍要害英才离职
缺乏有效的反馈和激励制度
绩效驱动——进程反馈和激励规划
•
实例示范：
某中层管人者的交叉拆解进程
• AI辅助：参训者输入自己的经营复盘结论和管控诊断结果，AI辅助推荐可能的关联推演，支援参训者打开思路
2、要害洞察提炼
• 每位参训者提炼1-2条最要害的洞察：“我发现，我经营上最大的卡点，背后是我XX管控本领的缺失”
•
小组分享，就一线经验说，
同伴验证：你对自己的这个判断，我作为旁观者怎么看？
2，执行层面，根因深挖：用BEM模型区分“我的问题”和“系统的问题”
• BEM模型深度运用
• BEM六层模型完整解说：
• 环境层（上三层）：资料资讯、资源抓手、激励后果——这是系统的问题
• 个体层（下三层）：学识本领、天赋潜能、动机态度——这是人的问题（包括自己）
• 核心要则：先排除环境障碍，运行层面，再追究个体责任
• 实战：用BEM重新审视经营复盘结论
• 参训者将第一天复盘中识别的根因，逐条放入BEM六层轮廓中重新定位
• 要害反思：
• 我之前归因的“人的问题”，执行层面，有多少其实是“系统/环境的问题”？
• 作为管人者，我在“精进环境层”方面做了多少？
• 我的管控本领短板，运行层面，具体来看，更多在“精进系统”还是“带教个体”层面？
• AI辅助：输入根因描述，落地时，AI辅助判断该根因更接近BEM的哪一层，往细里说，推荐改进方向
3、
实例研讨：
从经营复盘到管控改进的完整闭环
实例来由
（节选）：某事业部连续两个季度业绩不达标，实操中，负责人张经理最初归由于“市场环境恶化”和“销售队伍执行本领差”。经过深度复盘和本领诊断，发现真正的问题是：
• 标的拟定时缺乏买方分层，一刀切导致资源配置错位（方略承接本领不足）
• 对于落后员工，张经理选项“自己上手帮”，而非带练赋能，导致自己越来越忙，就一线经验说，队伍越来越弱（队伍建设本领不足）
• 研讨问题：
• 张经理最初归因的问题出在哪里？
• 他的管控短板是怎样一步步影响经营结果的？
• 倘若你是张经理，基于这个认知，你的改进规划为何？
•
小组碰头+全班分享
【第二天下午】
五、改开展动规划和落地承诺
1、办法论导入：从洞察到行动
• GAPS本领演进模型
• Goal：基于经营标的，实操中，我需要达成什么？
• Ability：当前我的管控本领水平在哪？
• Perception：他人眼中的我（同伴反馈）为何水平？
• Standard：业界/标杆的准则为何？
• 改开展动的双轨规划
• 经营改进轨道：针对经营复盘结论，拟定业务层面的具体改进举措
• 管控拉升轨道：针对管控诊断短板，拟定个人本领演进的721规划（70%在岗实践、20%研习交流、10%庄重培训）
2. 个人实战：拟定双轨改开展动规划
• 经营改进轨道
• 基于五步法复盘的“拟定规划”环节，进一步细化：
• 要害改进举措（不超过3条）
• 每条举措的负责人、时间节点、资源诉求
• 成功标志（怎样验证改进成效）
• AI辅助：参训者输入改进意图，AI辅助生成SMART化的行动条款建议，供参训者参考修改
• 管控拉升轨道
• 基于管控本领诊断，选项1个核心短板维度作为下一阶段演进重点
• 规划721演进规划：
• 在岗实践（70%）：我将在什么事务情境中刻意操练这项本领？
• 研习交流（20%）：我将向谁请教？我将和谁交流？
• 庄重研习（10%）：我将阅读什么？我将参加什么培训？
• 整合输出：我的90天改开展动地图
• 将经营改进和管控拉升整合在一张行动地图上，形成未来90天的清晰路线图
•
抓手模板：90天改开展动地图
3. 同伴互评和承诺
• 三人小组互审
• 组员互相审视彼此的改开展动规划，从三个角度给予反馈：
• 挑战性：这个规划够“扎心”吗？还是在舒适区里打转？
• 锁住度：是否锁住在最要害的问题和本领短板上？有没有贪多求全？
• 可执行性：规划是否充分具体？资源、时间、验证方式是否清晰？
• 公开承诺
• 每位参训者在组内完成1分钟“改进承诺宣言”：
• 我的核心发现为何？
• 我未来90天要改变的一件事为何？
• 我需要的支持为何？
• 我承诺的第一个里程碑为何时候？
• 组员相互留下联系方式，约定30天后的“同伴跟进查验点”
六、课程收束和启程
1、学识架构总回顾
• 老师带领参训者回顾两天工作坊的核心内容轮廓：
• 经营复盘五步法
• BEM根因拆解
• 五维管控本领诊断
• GAPS改进路径
• 双轨行动规划
• AI辅助：实地用AI抓手生成参训者两天碰头的高频要害词云，在实际应用里，呈现集体智慧的焦点
2，经营复盘的十大黄金法则
• 复盘的第一性原理是“求真”，运行层面，不是“求责”
• 用资料说话，少用形容词
• 先问“我们做对了什么”，执行层面，往细里说，再问“我们做错了什么”
• 根因拆解至少追问三层“为何”
• 先排除系统障碍，从实践看，再检讨个体责任
• 规律要具体到“下次做XX时，就一线经验说，要/不要XX”
• 行动规划不超过3条，锁住最要害杠杆点
• 没有验证标志的规划都是耍流氓
• 复盘不是一次性经过，是管控的基本节奏
• 最好的复盘是“让队伍学会自己复盘”
3，就一线经验说，怎样在队伍中推广经营复盘信念
• 带出师提供“队伍复盘会议规划指南”的核心要点
• 建议：从月度经营复盘会开始，落地时，用五步法替代传统的事务呈报
• 要害成功要素：一把手示范、资料真实、氛围安全、必有行动
4. 结语和启程
• “经营复盘，是中层管人者从‘执行者’走向‘经营者’的必经之路。”
• “管控本领的拉升，运行层面，往细里说，不在课堂里，而在每一次真实的复盘和每一次刻意的操练中。”
• “课堂带走的不是一份笔记，在实际应用里，具体来看，而是一份对自己的承诺和一张行动地图。”
• 课后作业：
• 回到岗位后一周内，组织召开一次队伍月度经营复盘会
• 30天后，和本次工作坊的研习伙伴开展一次30分钟的通话，分享进展和困惑
• 90天后，重新绘制自己的管控本领雷达图，对比变化
附录：工作坊课前准备清单（需提前一周发给参训者）
• 准备本部门/队伍最近一个季度或者半年的核心经营资料（KPI完成情况、重点项目进展等等）
• 选定一个本期最值得复盘的具体经营问题或者业绩差距，简要描述来由
• 完成一份简短的管控状态自我评核（开课前三天借助在线问卷完成）
• 每组要则上至少携带笔记本电脑
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|魏建华老师
适合谁听
中、高层干部、高潜英才。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。