课程背景
无论在生活还是事务当中，总会面临很多不同的问题，有的人在面对问题的时候会选项逃避，有的人尝试破解难题但发觉往往引起了更大的问题甚至冲突，实操中，归根结底，第一、往往在思路层面出现了冲突；第二、思路和行为出现不统一现象；第三、缺少破解难题的办法论和抓手。
本课主要锁住经营当中的问题，从思路上正本清源，结合办法论破解思路和行为的不统一，同时具备十分多的经典抓手和模型，最后借助工作坊形式从实际事务情境当中萃取不良的现象，拆解背后存在的机会，共创破解难题的思路。
课程收益
• 构筑问题拆解和破解的思路，至少一半的问题随着思路的调整也迎刃而解；
• 梳理业务要害价值链，找到业务中的痛点和难点；
• 带出参训者针对痛点难点开展立项提案，以助推业务的演进；
• 借助经典抓手，系统剖析问题产生的原因；
• 研习问题拆解和破解的打法和流程，并实际运用到差事情境中；
• 借助S7问题拆解和破解的流程，从发现问题到准则化流程形成自循环预防问题；
• 拉升队伍在未知领域里的洞察力，助推队伍破解难题；
• 借助实地教练的专精指引，直接找到破解难题的要害点，并助推实践落地；
【课程特色】
干货，只讲实例不讲段子；科学，推演清晰，学识架构完善；实战，学之能用，和事务情境结合度高；投入，实例精彩，情境带入感强。
课程大纲
一、思路篇——怎样构筑经营情境当中问题拆解和破解的系统思路？
1、问题不可防止，与其逃避不如面对，在经营问题的进程当中成长
2、何为系统思路？
• 系统思路和全局观
4、怎样从多个维度构筑经营情境下的系统思路？
• 看问题的角度，多摆事实少讲看法；
• 对错误的态度不同，鼓励试错，及时复盘迅速崛起。
• 先出局后全局，以高维视角看待问题
二、办法论篇—怎样有效定义问题？
1、怎样有效定义问题
• 实例拆解—这是不是问题？
• 何为问题？
• 现象和问题的比较
• 问题的直观表述和分解
• 怎样确定准则从而定义问题？
• 复杂问题的定义和特点
• 业务演进不同阶段的挑战和拆解
• 标杆公司的复杂问题破解经典实例
• 问题破解的核心影响因素（标的、流程、制度、本领、意愿）
• 操练：小组研讨：清晰的定义和描述问题
三、系统篇—S7问题破解流程
1、S1 - 怎样清晰描述现况不良的现象？
• 情境——是否清晰、颗粒度是否合适
• 统计——是否可量化，损失、频率、破解难题的成本、收益
•
2、S2 – 怎样合理的拟定标的？
• 整体标的——组织的整体标的
• 个体标的——人的个体标的
3、S3 – 怎样有效的定位问题
•
• 主导类问题——是否借助自身的行为能够破解的问题
• 影响类问题——是否可借助提供建议或者方案影响问题的走势
• 借助现况资料拆解锁住问题
◦ 价值链模型拆解；
◦ 价值链模型画法；
• 实例拆解
◦ 操练：结合上一章的业绩改进主题，画出本组织、队伍的价值链， 确定要害现况要素
◦ 确定要害现况要素；
◦ 出现多个要害现况要素怎样优选；
◦ 操练：倘若出现多个要害要素选出最优要素
•
4，S4 –真因和本因辨析
•
• 探索真因——是否是真实原因
• 发掘本因——是否值得破解
◦ 行为工程模型BEM拆解；
• 环境因素
• 资料、要求和反馈；
• 资源、流程和抓手
• 后果、激励和奖励
• 个体因素
• 学识本领
• 天赋潜能
• 态度动机
• 怎样将初始原因转化为BEM原因
• 结合5WHY 拆解法拆解根因；
• 结合上一章节的要害现况要素，找出表面原因、过渡原因和根本原因；
5、S5 -怎样从方案规划到可落地？
• 规划方案——是否可行、是否完善资源充足
• 还原测试——有否隐患、谁来负责
•
1、
S6 – 怎样在施行中有效衔接资源和结果？
• 资源——是否可获得，整合
• 结果——是否达成标的
1、
S7 – 收束和复盘
• 准则化——是否可落地
• 制度化——怎样构筑考核和激励制度，形成自循环预防问题的发生
四、行动研习实践
• 实战上手2：S7问题拆解破解行动研习
• 拆解研讨的推演结构
• 头脑风暴的运用要则
• 问题拆解和破解 名言录
附：【行动研习操作思路 Simulation Operation Mindset】
第一步： 挖掘不良管控以及业务现象（S1）
• 绘制Value Chain价值链图
• 参训者基于自身的岗位，对公司或者个人的相关事宜开展梳理，找到不足的现象
• 按照“事业部”或者“部门”或者“职能”或者“问题点”开展参训者分类
• 小组分享，明晰数个待完善或者待破解的主题
第二步：明晰期望、构筑标的、明晰问题（S2、S3）
• 清晰描述该主题的现况和期望
• 设定一个基本期望的标的
第三步：头脑风暴，精进方案规划（S4、S5）
• 小组内头脑风暴，拆解问题的本因，提出解题打法
• 小组间分享，共同头脑风暴，拆解问题的本因，提出解题打法
第四步：队伍决策，设定施行规划（S6、S7）
• 小组内针对革新备选方案开展队伍决策、组织资源试点落地
• 设定该革新方案的施行，准则化制度化，系统落地
五、收束复盘
学识架构回顾
答疑和共创解题打法
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|魏建华老师
适合谁听
董事长、总裁、总经理、常务副总经理、总裁助理、财务副总。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。