课程背景
很多公司有方略有标的，不过队伍往往未达成共识。虽说每年做经营规划，不过年度经营标的依然挑战比较大，出现了各式各样的问题：
• 队伍只知道今年要做什么，不清楚怎么做；
• 年度标的缺乏机会点支撑，仅仅是“假大空”的财务数字。
• 每个部门都很忙，不过重点事务依然没有完成；
• 公司KPI似乎清楚，不过很难科学合理分解到各部门；
• 公司确定了经营标的，分解到各部门会“变形”，部门墙很厚，协同难度大；
课程收益
• 共识方略和公司年度经营标的，拟定出可施行的经营规划；
• 基于市场洞察制动经营打法；
• 周全预算管控形成资源保障规划；
• 借鉴BSC形成标的保障要害成功要素的路径图，输出组织层面指标，结合业务链路分解到部门；
• 经营拆解形的闭环管控；
• 弄懂三大报表以及其在公司经营管控进程当中的要害作用；
• 借助财务拆解怎样支撑公司的经营决策。
【课程特色】
干货，只讲实例不讲段子；科学，推演清晰，学识架构完善；实战，学之能用，和事务情境结合度高；投入，实例精彩，情境带入感强。
课程大纲
一：认知重塑 - 领会经营规划的本质和价值
1. 经营规划为何？不为何？
◦ 定义：连接方略和执行的作战地图和资源分配书。
◦ 核心价值：导航方向、锁住重点、协调资源、管控隐患、衡量绩效。
◦ 常见误区：年度收束的翻版？财务预算的附庸？高层专属文件？形式主义文档？
2. 中高层管人者的核心定位
3. 出色经营规划的“金准则”
二：谋定后动 - 经营规划拟定的核心流程和办法
1. 坚实起点：深度领会方略和环境
▪ 公司方略再审视：核心方略标的为何？要害成功因素？对本领域的要求？
▪ 市场和买方洞察：趋势、机会、威胁？买方诉求和痛点变化？
▪ 竞争格局拆解：主要竞争对手动态？我们的优劣势？差异化定位？
▪ 内部本领评核：队伍、技艺、流程、资源、信念等等优势和短板？
▪
抓手：SWOT拆解、PESTEL拆解、波特五力模型、核心竞争力拆解。
2. 标的设定：SMART要则的深度运用
◦ 从方略到标的：将方略方向分解为本部门/业务单元的核心年度标的。
◦ SMART要则实战精解：
3. 打法和举措：从“做什么”到“怎么做”
◦ 要害成功因素推导：达成标的需要突破哪些要害环节？
◦ 打法生成：针对每个要害标的/成功因素，拟定核心打法方向 (例：标的拉升买方满意度，打法“精进售后服务响应流程”)。
◦ 举措/行动规划细化 (重中之重)：
4. 资源规划和预算编制
◦ 资源诉求评核：详细列出支撑行动规划所需的要害资源。
◦ 预算拟定：将资源诉求转化为财务预算。**要害点：** 合理性论证、成本效益拆解、和财务部门紧密交流。
◦ 人员规划：组织架构调整、要害职位招聘/练就、队伍本领拉升规划。
5. 隐患评核和化解预案 (常被忽视的要害环节)
◦ 识别隐患：系统梳理内外部可能阻碍规划达成的隐患点 (市场变化、技艺故障、英才离职、政策调整等等)。
◦ 评核隐患：拆解隐患发生的可能性和潜在影响程度。
◦ 拟定预案：针对中高隐患，预先拟定化解措施或者缓解方案 (Plan B)。
三：周全预算管控
1. 概要部分：
• 梳理常见的公司周全预算管控的痛点；
• 破解周全预算管控痛点的几个方面；
• 阐述周全预算管控的意义和价值，构筑预算管控思路，拉升各部门的预算管控参与度。
1. 预算管控的五个特征和四流合一；
2. 预算管控的环节和架构；
3. 预算管控的具体做法；
4. 预算管控模式
• 以销售为起点的预算管控模式；
• 以现金为起点的预算管控模式；
• 以利润为起点的预算管控模式；
• 以成本为起点的预算管控模式；
1. 怎样利用表单精准预测
•
历史成长法
•
横向对比法
四、BSC——从方略解码到经营考核
1， BSC的初步认知
• 平衡计分卡简介
• 平衡计分卡在方略解码当中的呈上启下作用
• 方略地图的运用情境
1、 方略地图在方略解码当中的运用（以经典业界相关实例作为带出）
• 财务维度：基于经营标的和现况，差距拆解，找到财务维度的驱动因子
操练：画出本组织的方略地图的财务维度
• 买方维度：确定买方的价值主张
操练：画出本组织的方略地图的买方维度
• 流程维度：达成买方的要害价值主张的业务链路
操练：画出本组织的方略地图的流程维度
• 研习和成长：人力资本、组织资本和资讯资本的底层支撑作用
操练：画出本组织的方略地图的研习和成长维度
1、 明晰指标库和标的架构、构筑公司级指标矩阵，分解到部门，形成经营考核架构
五、经营拆解会
1、何为经营拆解？
• 定义：从资料到决策的科学流程
• 经营拆解 vs. 财务报表拆解：区别和联系
2、经营拆解的核心维度
• 财务拆解：盈利本领、现金流健康度
• 市场拆解：竞争格局、买方诉求
• 营运拆解：效率、成本、流程精进
3、经营拆解会的闭环管控
• 从收束过去向趋势洞察转换
• 从定量到定性
• 从收束到可追踪的行动
六：周全认知财务三大报表
1、基于三大财务报表认知财务全局观
• 操练：运用财务语言记录生活化情境；
• 财务报表概述
• 资产负债表；
• 利润表。
• 现金流量表；
• 三张表之间的关系拆解
• 操练：怎样基于经营资料生成三大报表；
七：财务拆解
1、财务拆解怎样助力构筑公司经营的核心本领
2、盈利本领拆解
• 营业盈利本领指标：营业毛利率、销售净利率、成本费用利润率；
• 资产盈利本领指标：流动资产利润率、固定资产利润率，总资产利润率；
• 资本盈利本领指标：所有者权益利润率、资本保值增值率，净资产收益率。
3、营运本领拆解
• 流动资产营运本领指标：流动资产周转率、存货周转率，应收账款周转率；
• 固定资产营运本领指标：固定资产周转率；
• 总资产营运本领指标：总资产周转率。
4、偿债本领、隐患将控和合规
• 主要短期偿债本领指标：营运资金、流动比率、速冻比率，现金比率；
• 主要长期偿债本领指标：资产负债率、利息保障倍数；
• 结合现金流量表开展公司偿债本领拆解。
• 合规隐患管控
5、公司演进本领拆解
• 和资产有关的增长率指标：总资产增长率、净资产增长率；
• 和收入和利润有关的增长率指标：营业收入增长率，净利润增长率。
• 拆解：队伍共同碰头拆解某一对标公司财务状况，并用图示的方式展示出来，拆解问题提出改进建议
• 杜邦拆解
•
实例：结合经典实例借助杜邦拆解找寻公司经营的短板和要害问题；
• 独创抓手：十分六加一，支援非财务经理迅速读懂财务报表；
•
实例：结合上市公司财务报表开展财务拆解支撑经营决策；
八：收束复盘
1、学识点回顾
2、Q & A
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|魏建华老师
适合谁听
中层以上管控层。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。