课程背景
公司在演进的进程中，常会遇到几个必须破解的经营问题：
怎样赚钱？——怎样让大部分人考虑怎么花钱转为考虑怎么赚钱？
靠什么演进？——技艺、英才、资金都缺怎么办？
怎样达成可持续演进？——未来的变局怎样化解？
只有破解好这些问题，公司才有可能在激烈的市场竞争中站住位，卡住位。
不过，大多数公司由于缺乏系统性的破解思路，或者是对相关理论、办法、抓手在实操层面的错误领会等等因素，往往难以回答好上述问题，导致公司呈现各式各样的不良现象：
1， 缺乏健康的业务或者组合，短期利益和长期利益得不到平衡；
2、 缺乏清晰的商业模式，在实际应用里，不能形成商业闭环；
3、 研发、采购、生产、销售等等只能、流程没有形成良性循环；
4、 看不清业界未来演进趋势，往往逆势而为，资源错配；
5、 标的、决策拟定不科学，缺少资料化经营拆解的决策依据；
6、 标的、本领、意愿能有达成协同，队伍缺少清晰一致的方向。
…….
课程收益
本课首要带给大家的是经营思路和方略思路相互融合而生的经营方略思路，经营方略思路的价值不言而喻，不只是公司顶层规划的指导思想，更是承上启下，方略落地执行的要害保障。
该课程以大量公司经营管控实例为基础，将“思路”、“办法论”和“实用抓手”相结合，启发并训练参训者的经营方略思路，既有理论的高度，又有落地的实操，达成了“教”和“学”的完美结合。借助本课的研习，参训者能够纵深领会经营方略，并根据实际情况对方略内容开展因地制宜的补充和修正，从而为公司方略落地创造条件并拉升公司的整体方略管控水平。
【课程特色】
干货，只讲实例不讲段子；科学，推演清晰，学识架构完善；实战，学之能用，和事务情境结合度高；投入，实例精彩，情境带入感强。
课程大纲
1、
公司经营思路
1. 公司经营需要顺势而为
2. 大变局的化解打法
3. 经营思路：组织队伍的几种不同思路模式
4. 三层次的方略思路
5. 资料思路：公司经营的底层支撑、经营、决策依据
二、方略管控本领
1、基于BLM模型认知公司方略管控的全局观
• 差异拆解：
◦ 两种差异
◦
实例：经典实例拆解
2、方略规划
• 市场洞察:
• 看宏观：外部环境带来的增长机会和挑战拆解
• 看业界：业界未来的规模，成长性，业界内的价值分配，谁具备话语权
◦ 怎样运用PESTEL模型识别外部的机会和挑战
◦ 经典实例拆解
◦ 结合公司情境小组研讨
• 看买方：买方的价值主张洞察、调整和定位
• 看对手：对对标公司的研究往往决定了公司的成败
• 波特五力模型在优劣势拆解上的运用
•
经典实例拆解
• 结合公司情境小组研讨
• 看自己：我们的优逆势为何，怎样匹配市场机会，化解市场挑战
• 借助SWOT拆解将机会和优势转化为经营行为
•
实例：某多种业务集团公司的SWOT拆解
• 结合公司情境小组研讨
• 方略意图：
• 四定——方略屋
• 经典实例拆解
• 结合公司情境小组研讨
• 革新焦点
• 业务革新
• 模式革新
• 经营革新
• 业务规划：业务规划五要素的内在推演
• 借助商业模式画布拆解业务模式
•
实例：经典实例拆解
操练：借用商业模式画布拆解本公司/事业部的业务模式，提出改进革新建议
3、方略解码，怎样将方略标的转化为每个人的行动
• 方略澄清
• 绘制方略地图
• 输出组织绩效指标
• 生成个人绩效考核表
• 经典实例拆解
• 结合公司情境小组研讨
三、从资料拆解到决策本领，有效拉升营运效率和组织效益
• 财务管控：
◦ 财务拆解是经营拆解、决策的底层支撑
◦ 怎样培育财务思路
◦ 资料拆解的经典抓手
▪ 杜邦拆解模型
▪ 经典实例拆解
▪ 小组研讨：对标公司拆解
▪ 成本管控
• 业务管控：
◦ 市场和财务资料构筑了组织的资料生命线
◦ 供需关系影响竞争格局，执行层面，竞争格局决定资源配置
◦ 几种不同的市场打法以及其运用情境
◦ 怎样防止公司的周期性陷阱
▪ 单一业务不可防止的衰退
▪ 怎样借助有效的业务组合构筑防止周期性陷阱
▪ BCG矩阵以及其运用
▪
经典实例拆解
▪ 结合公司的主要货品开展拆解，输出差异化打法
• 问题管控和持续改进本领：
◦ 流程的顶层建设：价值链模型
◦ 经典实例拆解
◦ 价值链模型在组织当中的运用
▪ 要害价值链拆解
▪ 要害价值链画法
▪ 找短板：确定要害现况要素
▪ 操练：基于要害价值链拆解找寻组织流程当中的短板
四、组织变革管控
• 组织变革管控：
◦ 组织变革
▪ 传统组织架构存在的缺陷
▪ 经典实例拆解
◦ 制度革新
▪ 制度是构筑经营型组织的根基
▪ 怎样借助制度革新达成上下同欲
▪ 经典实例拆解
五、收束复盘
1、学识点回顾
2、答疑
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|魏建华老师
适合谁听
中高层管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。