课程背景
现在的时代变化太快，怎么办？我们只能追求方向大致正确，借助充满活力的组织，和出色的干部在进程中对冲掉不确定性。
——任正非
智能商业时代已经来临，就一线经验说， 每个人都要顺势而为。 有大抱负者要敢于取势，在实际应用里， 甚至勇于造势，就一线经验说， 只有这样才能成为新经济时代的弄潮儿和引领者。
——曾鸣（阿里巴巴集团“军师”）.《智能商业》
我最怕的，具体来看，是时代变了，而我不知道。
——福耀集团董事长 曹德旺
课程收益
本课首要带给大家的是经营思路和方略思路相互融合而生的经营方略思路，经营方略思路的价值不言而喻，不只是公司顶层规划的指导思想，更是承上启下，方略落地执行的要害保障。
公司高层往往热衷于方略规划，问起公司高层绝大多数认为自己公司有方略，但被问到“真的在按照方略执行吗？”的时候就沉默了。普遍原因有四个：
伴随着上半年的结束，怎样及时开展方略复盘，经营拆解，结合市场洞察，调整打法更好的达成方略标的。
该课程以大量公司经营管控实例为基础，将“思路”、“办法论”和“实用抓手“等等相结合，启发并训练参训者的经营方略思路，既有理论的高度，又有落地的实操，达成了“教”和“学”的完美结合。借助本课的研习，参训者能够纵深领会经营方略，并根据实际情况对方略内容开展因地制宜的补充和修正，从而为公司方略落地创造条件并拉升公司的整体方略管控水平。
【课程特色】
干货，只讲实例不讲段子；科学，推演清晰，学识架构完善；实战，学之能用，和事务情境结合度高；投入，实例精彩，情境带入感强。
课程大纲
第一天上午上半场
1、 方略复盘
1、核心指标对标
财务指标：营收达成率（vs预算），毛利率波动、现金流健康度（应收/存货周转）
市场指标：细分市场占有率（消费电子/工业将控/汽车电子）、新买方渗透率
2. 方略里程碑回溯
技艺研发：新品量产进度、专利申报达成率
产能建设：产能利用率、货品良率、交期
买方生态：大买方Tier1供应商认证进度
2、 深度根因拆解：五维透视经营痛点
1、市场维度
诉求侧：下游业界诉求异动
竞争侧：对手价格战动态、替代技艺威胁
2. 货品维度
货品线盈利矩阵：高毛利货品销售占比是否达预期
交付瓶颈：规划服务周期延长、量产良率波动
3. 营运维度
供给链隐患：要害材料采购成本涨幅、备货打法失误
产能弹性：紧急订单响应速度（从接单到交付周期）
4. 财务维度
成本结构：研发费用资本化率，无效营销投入（低转化率展会）
现金流陷阱：长账期买方占比过高导致营运资金缺口
5. 组织维度
英才缺口：高端人次啊流动率、跨部门协同效率
第一天上午下半场
3、
方略管控——基于市场洞察探寻机会点，调整化解打法
1、 基于BLM模型认知方略管控的全进程
• 差异拆解：
◦ 两种差异
◦ 对标管控
◦ 实例：相关经典实例
• 市场洞察:
• 看宏观：公司的经营需要顺势而为，宏观趋势带来的机会和挑战为何
◦ 大变局的化解打法
◦ 经典业界相关实例
• 看业界：业界未来的规模，成长性，业界内的价值分配，谁具备话语权
◦ 供需关系影响竞争格局，落地时，竞争格局决定资源配置
◦ 怎样运用PESTEL模型识别外部的机会和挑战
◦ 经典业界相关实例
操练：借用PESTEL模型拆解本公司/事业部宏观环境下的机会和挑战
• 看买方：买方的价值主张洞察、调整和定位
• 看对手：对对标公司的研究往往决定了公司的成败
• 波特五力模型在优劣势拆解上的运用
• 经典业界相关实例
操练：借用波特五力模型拆解本公司/事业部竞争环境下的优势和不足
第一天下午上半场
• 看自己：我们的优逆势为何，怎样匹配市场机会，化解市场挑战
• 借助SWOT拆解将机会和优势转化为经营行为
•
经典业界实例拆解
操练：借用SWOT模型拆解本公司/事业部的四种打法
• 革新焦点
• 业务革新
• 模式革新
• 经营革新
◦ 经典业界相关实例
• 业务规划：业务规划五要素的内在推演
• 借助商业模式画布拆解业务模式
• 经典业界相关实例
操练：借用商业模式画布拆解本公司/事业部的业务模式，提出改进革新建议
第一天下午下半场
1、
方略解码
1、 三场要害会议，识别方略、澄清方略、解码方略
• 方略澄清会
• 方略澄清会的组织和碰头轮廓
• 方略澄清会的四大要害要点
• 大型公司的方略澄清要点
• 利润中心和成本中心的澄清要点
• 方略解码会
◦ 方略解码会的形式和碰头轮廓
◦ 方略解码会准备
◦ 方略解码会的四大要害要点
◦ 方略解码会的注意事项
◦ 方略解码会结晶的组织交流
◦ 选项最合适的战场，冲锋
• 个人绩效合约会
◦ 练出承诺型绩效信念
◦ 行动举措的分解和承接
第二天上午上半场
1、 怎样将方略标的解码到每个人的行动
• 平衡计分卡简介
• 平衡计分卡在方略解码当中的呈上启下作用
• 方略地图的运用情境
1、 借鉴方略地图拟定作战地图，找出要害成功要素，输出组织KPI，往细里说， 上下横向拉通
• 财务维度：基于经营标的和现况，差距拆解，找到财务维度的驱动因子
操练：画出本组织的方略地图的财务维度
• 买方维度：确定买方的价值主张
操练：画出本组织的方略地图的买方维度
第二天上午下半场
• 流程维度：达成买方的要害价值主张的业务链路
操练：画出本组织的方略地图的流程维度
• 研习和成长：人力资本、组织资本和资讯资本的底层支撑作用
操练：画出本组织的方略地图的研习和成长维度
1、 明晰指标库和标的架构、构筑公司级指标矩阵
2、 从年度经营规划到每个人每一天的行动规划解码
3、 预算和预测，确定标的达成打法和资源配置
4、 激励制度的保障作用，达成力出一空利出一孔
5、 标的责任书
第二天下午上半场
五、方略执行——方略解码的组织落地
1、方略执行的挑战
2、方略解码的组织保障——让听得见炮火的人指挥战斗
实例：某香港上市公司借助组织变革怎样有效的助推方略落地
1、 方略执行的队伍建设
4、方略执行的制度建设
•
实例—某上市公司的经营型组织建设之路
5、运用通用流程管控方略执行
• 价值链模型在方略执行当中的运用
• 要害价值链拆解闭环——BEM模型运用
•
实例：某集团怎样借助要害价值链拆解达成组织标的
第二天下午下半场
1、 方略执行的信念建设
2、 执行跟踪：让方略解码的结晶落地
• 执行跟踪流程图的运用
1、 评核更新：让方略迭代升级
• PDCA循环
1、 组织怎样导入方略管控
10、八个只要
六、收束复盘
1、学识架构回顾
2、答疑
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|魏建华老师
适合谁听
方略管控队伍、中层以上干部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。