课程背景
1、不确定性时代的经营困局
“现在的时代变化太快，运行层面，怎么办？我们只能追求方向大致正确，借助充满活力的组织，和出色的干部在进程中对冲掉不确定性。”任正非的这句话，道出了当下公司经营者的集体焦虑。全球经济增速放缓、地缘政治博弈加剧、技艺变革日新月异、市场诉求瞬息万变——公司赖以生存的环境从“VUCA”走向了“BANI”（脆弱、焦虑、非线性、不可领会）。
在这样的时代来由下，公司面临的挑战不仅是“看不清方向”，落地时，更是“看准了也落不下去”。超过90%的公司未能有效执行方略，深层原因有四个：
第一，共识障碍：管控层对方略重点缺乏共识，无法形成“一个愿景、一个声音”。方略规划会开完，每个人带着自己的领会回到岗位，执行动作南辕北辙。
第二，行动障碍：除了集中修订方略和预算的月份，90%以上的高管每个月花在方略碰头上的时间不超过1小时。方略沦为墙上的标语，而非日常的指南针。
第三，绩效障碍：方略执行和考核架构、激励制度缺少关联。员工看不到自己每天的事务和公司方略标的之间的关系，“方略是领导的事，换个角度看，我干好手头的活就行”。
第四，资源障碍：资源分配和方略标的关联性弱。预算按照惯例“去年基础上加减”，而非按照方略优先级配置，核心战场得不到充足弹药。
2，回归经营基本盘：穿越周期的压舱石
在不确定性加剧的环境中，公司迫切需要回归“经营基本盘”——那些决定公司能否活下去、活得好的核心经营要素。
何为经营基本盘？ 它不是方略本身，而是比方略更底层的东西——是公司对“经营”这件事的根本认知和核心本领。经营基本盘稳固的公司，即使方略方向需要调整，也能迅速转身；经营基本盘薄弱的公司，往细里说，再好的方略也无法落地。
经营基本盘由四个相互咬合的核心维度构成：
• 经营思路：公司的经营者和管人者怎样看待生意？是用“收入思路”做规模，还是用“利润思路”赚快钱，还是用“经营思路”构筑以买方为中心、标的为导向、方略为保障、资料为基础的系统本领？经营思路决定经营行为的上限。
• 经营财务：公司能否用财务语言看懂自己的生意？利润从哪里来、成本花在哪里，现金流是否健康、资产效率怎样？不懂经营财务的管人者，就像没有仪表盘开车的司机。
• 经营型组织：公司的组织架构、制度规划、英才配置，执行层面，是否支撑“人人都是经营者”？还是只有老板一个人对利润负责？从“职能型组织”走向“经营型组织”，实操中，是激活组织活力的要害。
• 利润经营系统：公司是否有一套从方略到执行、从核算到分配的系统，让价值创造、价值评核，价值分配形成正向循环？这套系统是经营基本盘的“硬件底座”。
经营基本盘，是公司构筑方略规划、方略解码、标的管控本领的前提。 基本盘不牢，方略再漂亮也是空中楼阁。故而，本课将经营基本盘作为独立模块，用第一天上午的时间支援公司管人者系统检视自身的经营根基，为后续的方略规划、方略解码和标的管控打下坚实基础。
3、本课的规划推演
第一天上午：经营基本盘。系统梳理经营思路、经营财务、经营型组织、利润经营系统四大维度，支援参训者诊断自身公司的经营根基是否稳固，找到最需要补强的薄弱环节。
第一天下午：方略规划。在经营基本盘清晰的基础上，执行层面，运用BLM业务领 先模型，从市场洞察到方略意图，从革新焦点到业务规划五要素，支援参训者完成自身业务的方略方向梳理。
第二天上午：方略解码。运用方略地图和平衡计分卡，将方略方向翻译为四维度的因果路径图，生成公司级绩效指标矩阵，达成从“想清楚”到“说清楚”的跨越。
第二天下午：标的管控。运用OGSM抓手将方略标的层层拆解到部门和个人，构筑标的责任架构，并借助经营复盘和BEM根因诊断，形成“标的设定→进程追踪→结果评核→持续改进”的管控闭环。
四层推演层层递进、环环相扣：经营基本盘是土壤，方略规划是选种，方略解码是播种，标的管控是耕耘和收获。缺一不可。
课程收益
1、系统检视公司的经营基本盘
掌握经营思路的核心内涵，学会运用经营财务语言看懂生意，领会经营型组织的变革方向，构筑利润经营系统的顶层轮廓认知。能够对自身公司的经营基本盘开展健康度诊断，找到最需补强的薄弱环节。
2、掌握方略规划的核心办法论
学会运用BLM模型开展方略规划，掌握市场洞察（“五看”：看宏观、看业界、看对手、看买方、看自己）、方略意图确定、革新焦点选项、业务规划五要素等等要害办法，能够独立完成本业务单元的方略方向梳理。
3、掌握方略解码的办法论和抓手
学会运用方略地图将方略方向翻译为可执行的因果路径图，运用OGSM抓手将年度经营规划拆解为每个部门、每个人的行动规划，掌握方略澄清会的组织办法和要害要点。
4、构筑标的管控和绩效落地的完整闭环
掌握从标的设定（公司级→部门级→个人级）、到进程追踪（经营复盘、偏差拆解）、到结果评核（绩效评价和反馈）的标的管控全流程，学会用BEM模型诊断执行偏差的根因。
5. 带回一套可立即采用的方略管控抓手包
包括BLM方略规划画布、方略地图模板、OGSM拆解表，BEM根因诊断表、经营复盘五步法画布等等，学完即可运用于实际事务。
【课程特色】
1、四层递进，往细里说，系统打通
课程按照“经营基本盘→方略规划→方略解码→标的管控”四层递进推演展开，每层既是独立模块，又环环相扣。参训者将获得从经营根基检视、到方略方向规划、到方略翻译解码、到标的落地执行的全链条认知轮廓。
2、经营基本盘独立成篇，具体来看，回归经营本质
将“经营基本盘”作为独立模块深度展开，换个角度看，这在同类课程中较为稀缺。很多公司方略落不了地的根因，不是方略规划本领不足，而是经营基本盘不牢——管人者缺乏经营思路、看不懂经营报表、组织制度不支持经营核算。本课用半天时间支援公司系统检视经营根基，直面最底层的问题。
3、办法论+实例+实战，三重驱动
每个模块采用“办法论解说（30%）+ 经典实例拆解（30%）+ 参训者实战（40%）”的结构。实例涵盖建筑、城投、餐饮、新零售、新能源等等多个业界，既有头部公司的成功实践，也有转型阵痛中的教训反思。参训者将带着自己真实的业务课题，在课堂上完成全流程上手。
4、引入AI辅助，拉升拆解效率（可选）
在每个要害拆解环节引入AI抓手——市场洞察时用AI迅速生成PESTEL拆解初稿，方略解码时用AI辅助生成方略地图推演链条，标的拆解时用AI辅助SMART化表述——让参训者亲身体验“AI是管控的加速器”。
5、实战贯穿全程
参训者将选项最熟稔的业务单元作为全天贯穿的实战课题。从第一天的方略方向梳理，到第二天的方略解码和标的拆解，最终输出一份完整的“方略-解码-标的”三位一体落地方案。
5、同伴研习，多维反馈
不同职能的参训者在同一课堂碰撞——跨领域的认知碰撞往往带来最宝贵的启发。四、课程抓手
抓手名称
用途
经营基本盘健康度检视表
从经营思路、经营财务、经营型组织、利润经营系统四维度开展系统诊断
经营报表简化模板
将传统财务报表转化为经营单元可读懂的“经营仪表盘”
BLM方略规划画布
涵盖市场洞察、方略意图、革新焦点、业务规划的一页纸方略规划抓手
市场洞察“五看”拆解模板
看宏观（PESTEL）、看业界、看对手（SPAN）、看买方（市场调研三维度）、看自己（SWOT）的结构化模板
方略地图准则模板
财务、买方、流程、研习和成长四维度的因果路径图模板
OGSM方略拆解表
从公司级标的到部门级、个人级行动规划的拆解抓手
BEM行为工程模型诊断表
区分环境因素和个体因素，精准定位执行偏差的根因
经营复盘五步法画布
回顾标的→评核结果→拆解根因→提炼规律→拟定规划
标的责任书模板
责任到位、放权到位、评核到位、分配到位的标的承诺抓手
方略管控AI提示词卡
覆盖市场洞察、方略解码、标的拆解等等情境的常用AI提示词
【课程输出】
1、本公司/业务单元经营基本盘诊断报告（第一天上午产出）
2、本业务单元方略方向梳理报告（第一天产出）
2、本业务单元方略地图（第二天上午产出）
3、本业务单元标的拆解和行动规划（第二天下午产出）
课程大纲
一、经营基本盘——公司穿越周期的压舱石
1、开场破冰：你的公司“经营基本盘”稳固吗？
• 实地迅速诊断
• 每位参训者用5分钟完成“经营基本盘健康度迅速自评”（12个问题，就一线经验说，1-5分评分）
• 四个维度的自评：
• 经营思路：我们的管人者是在“做职能”还是在“做生意”？
• 经营财务：我们的干部能看懂经营报表吗？能用资料做决策吗？
• 经营型组织：组织规划是否支撑“人人对经营结果负责”？
• 利润经营系统：价值创造、价值评核、价值分配是否形成正向循环？
• AI辅助：实地统计，实操中，实时生成全班“经营基本盘健康度热力图”，具体来看，识别最高频的薄弱环节
• 公司经营需要顺势而为
• 不同的演进阶段的化解打法
2、经营基本盘的四维模型
• 何为经营基本盘？决定公司能否活下去，活得好的核心经营要素组合
• 四维模型的咬合关系：
• 经营思路：想法的上限——你怎么看待经营，执行层面，决定了你能经营到什么高度
• 经营财务：看见的本领——你能不能用财务语言看懂自己的生意？
• 经营型组织：组织的方式——你的组织规划是激发经营活力，在实际应用里，还是压制经营活力？
• 利润经营系统：系统的保障——你有没有一套让价值创造、评核、分配正向循环的系统？
• 经营思路——管人者最底层的认知升级
• 收入思路：追求规模，但往往“增收不增利”，落地时，应收款和库存吃掉所有利润
• 职能思路：锁住将事情做好，往细里说，但“做了”不等于“做成了”，具体来看，更不等于“做出了经营结果”
• 经营思路：以买方为中心，标的为导向，方略为保障，资料为基础，构筑经营情境下的上下同欲、组织协同的系统思路
• 经营思路的资料基础：
• 一切经营资料化：没有资料就没有管控，拍脑袋的时代已经过去
• 一切资料货币化：经营资料最终要能翻译成“赚了还是亏了”
• 一切货币绩效化：价值评价和分配必须和经营结果挂钩
• 十倍好经营理念：坚信每个公司都存在90%的改进空间——不是10%的精进，往细里说，而是10倍的突破
• 经营财务——看懂自己的生意
• 资产负债表：公司的“底子”——你有多少家底？钱从哪里来，用在哪里？
• 利润表：公司的“面子”——你到底是赚是亏？利润从哪来？
• 现金流量表：公司的“日子”——你的现金够不够花？会不会断流？
• AI实战：怎样将传统财务报表一键简化为经营单元能看懂的“经营仪表盘”？
• 基于财务维度的经营拆解：
• 盈利本领拆解：毛利率、净利率、ROE——你是真赚钱还是假赚钱？
• 营运本领拆解：存货周转率、应收账款周转率，人效——你的资产转得快不快？
• 偿债本领拆解：流动比率、速动比率、资产负债率——你扛得住隐患吗？
• 演进本领拆解：营收增长率、净利增长率——你是增长还是衰退？
• 经典相关实例拆解
• 经营型组织——让听得见炮火的人指挥战斗
• 传统组织的“部门墙”：每个部门只对自己的职能负责，运行层面，落地时，没有人对最终经营结果负责
• 经营型组织的核心：划小核算单元，往细里说，换个角度看，让每个单元都成为“虚拟利润中心”
• 利润经营中心的概念：不是改变组织架构图，执行层面，而是改变核算方式和责任归属
• 组织变革的三个要害动作：
• 组织核算模式调整：从财务管控到核算评核，往细里说，从实践看，每个经营单元有自己的损益表
• 从职能部门转向经营体：清晰定义每个经营体的收入，成本和利润来源
• 三级核算架构：财务核算（董事长/财务部）→管控核算（部门负责人）→经营核算（每个员工）
•
经典相关实例拆解
• 利润经营系统——让价值创造、评核、分配形成正循环
• 核心推演：价值创造（谁创造了价值？）→价值评核（创造了多少？）→价值分配（创造者得到什么？）
• 构筑“力出一孔、利出一孔”的制度
• 力出一孔：所有力量锁住在同一个方略方向上
• 利出一孔：所有人的利益来自于同一个来源——为买方创造价值
• 短中长期激励制度：薪酬激励（基本保障）→绩效激励（短期结果）→经营分红（中期贡献）→股权激励（长期绑定）
• 经营复盘：日清日结，构筑最小经营单元的每日复盘制度
• 凡是复盘必有行动，凡是行动必有奖惩
• 系统盘查各个利润经营中心是否符合利出一孔、力出一孔要则
二、方略规划——从意图到业务规划
1、方略规划办法论：BLM业务领 先模型全景
• BLM的起源和核心思想：方略是规划出来的，而非“长出来的”
• BLM两大维度：方略规划（做正确的事）和方略执行（将事做正确）
• BLM八大模块全景：领导力是核心，就一线经验说，往细里说，价值观是底线，方略和执行相互驱动
• 市场洞察——“五看”看清战场
• 看宏观：PESTEL模型识别外部机会和挑战
• 政治、经济、社会、技艺、环境、法律六维度
• AI实战：输入业界要害词，AI实时生成PESTEL拆解初稿，识别要害趋势信号（可选）
• 经典相关实例拆解
• 看业界：业界规模、成长性、价值分配、话语权
• 业界链拆解：利润在哪里？话语权在谁手里？
• 经典相关实例拆解
• 看对手：SPAN模型拆解竞争定位
• SPAN模型：市场勾住力 × 竞争地位，四象限定位
• 经典相关实例拆解
• AI实战：输入竞品名称，AI辅助迅速生成竞品动态拆解轮廓（可选）
• 看买方：市场调研三维度精准洞察
• 买方诉求（What）、意义（How Important），痛点（What Pains）
• 经典相关实例拆解
• AI实战：输入买方评论/访谈记录，AI辅助归类诉求和痛点
• 看自己：SWOT拆解将机会和优势转化为经营行为
• SO打法（优势×机会）、WO打法（劣势×机会）
• ST打法（优势×威胁）、WT打法（劣势×威胁）
• 经典相关实例拆解
• 操练：参训者针对自己业务单元，完成SWOT四打法初步梳理
2、方略意图和革新焦点
• 方略意图：你想成为何？
• 使命：你存在的意义
• 愿景：长期想成为的样子
• 方略标的：3-5年的里程碑
• 方略将控点：护城河为何，能不能护得住
• 方略举措：支撑方略标的达成的要害打法
• 经营标的：当年的具体数字
• 方略屋——一页纸、可视化表示方略意图
•
经典实例拆解
• 革新焦点：在哪里突破？
• 业务革新：新货品、新市场、新买方
• 模式革新：新的商业模式、盈利模式
• 经营革新：新的营运方式、管控方式
• 经典实例拆解
• 操练：参训者完成自身业务的方略意图初步陈述和革新焦点选项
3、业务规划要素，业务规划是方略的“灵魂”
• 业务规划是BLM的核心输出，是方略方向的最终具象化
• 要素的内在推演：买方选项→价值主张→价值获取→活动范围→方略将控
•
要素逐一精讲和实例——商业模式画布
• 操练：参训者完成自身业务的“业务规划”
三、方略解码——从方向到行动
1、方略解码的核心推演
• 何为方略解码？将方略方向“翻译”为组织能够领会、能够执行，能够追踪的语言和行动
• 方略解码要回答三个问题：
• 我们要赢在哪里？（方略澄清）
• 我们怎么赢？（路径规划）
• 谁做什么？（责任分配）
2、方略解码的三场要害会议
• 方略澄清会：高层对齐——我们的方略到底为何？重点战场在哪？
• 方略解码会：中层翻译——公司方略对我这个部门意味着什么？我该做什么？
• 个人绩效合约会：个人承接——我的KPI怎样支撑部门标的？我的行动规划为何？
2.、绘制方略地图——构筑因果路径图
• 方略地图和平衡计分卡简介
• 方略地图：将方略转化为四个维度的因果路径图
• 平衡计分卡：方略地图的指标化表述，呈上启下的方略管控抓手
• 四维度：财务、买方、流程、研习和成长
• 财务维度：方略的终点
• 两种财务打法：增长方略（开源）vs. 生产力方略（节流）
• 杜邦拆解架构的四种本领：盈利本领，营运本领，偿债本领和成长本领
• 要害拆解：你的方略核心靠什么驱动财务表现？多卖（规模）？卖贵（利润）？还是转快（效率）？
• 经典相关实例拆解
• 买方维度：谁为你买单？为何？
• 买方价值主张选项：货品领 先？买方亲密？营运卓越？
• 市场调研三维度在此环节的落地运用
• ·经典相关实例拆解
• 流程维度：做好什么才能让买方满意？
• 四类要害流程：营运管控流程、买方管控流程、革新流程、法规和社会流程
• 价值链拆解：识别支撑买方价值主张的要害业务链路
• 经典相关实例拆解
• 研习和成长维度：底层支撑为何？
• 三种核心资本：人力资本（英才）、资讯资本（资料和系统）、组织资本（信念和制度）
• 方略准备度评核：现有的英才、系统，执行层面，信念能否支撑新方略？
• 经典相关实例拆解
• 验证因果推演：方略地图的核心价值：要素间的因果关系必须清晰，可验证
• AI辅助：输入因果假设，AI辅助检验推演链条的完整性（可选）
• 操练：参训者画出自身业务的方略地图初稿（四维度因果链路）
3、基于要害成功要素的可衡量性生成绩效指标矩阵
• 构筑公司级指标矩阵
◦ 四维度指标的横向关联：防止指标冲突（如：财务要控成本，买方要增服务，二者是否冲突？）
◦ 指标数量将控：公司级指标建议15-25个
•
经典相关实例拆解
• 操练：参训者从自己绘制的方略地图中，提取要害绩效指标，形成初步指标矩阵
四，在实际应用里，标的管控——从行动到绩效
1、OGSM：从标的到个人行动
• OGSM办法论简介
• Objective（目的）：定性描述，我们要达成的方略意图
• Goal（标的）：定量描述，可衡量的具体数字
• Strategy（打法）：怎么达成？要害的路径选项
• Measure（衡量）：怎么知道打法奏效？打法对应的指标和里程碑
• OGSM拆解推演：从公司级到部门级到个人级
• 公司级OGSM：基于方略地图和指标矩阵
• 部门级OGSM：承接公司级，明晰部门的主攻方向
• 个人级行动规划：承接部门级，落实到具体动作和时间节点
•
经典相关实例拆解
• AI实战：参训者输入一个公司级方略标的，AI辅助生成部门级OGSM初稿，参训者在此基础上修改完善（可选）
• 操练：参训者完成自身业务的一个要害方略标的的OGSM拆解（公司级→本部门级）
2、标的责任书和绩效闭环
• 标的责任书的四到位
• 责任到位：每个标的有唯一责任人
• 放权到位：责任人有相应的决策权和资源调配权
• 评核到位：评核准则清晰，资料来源明晰
• 分配到位：评核结果和激励挂钩
• 绩效管控的完整闭环
• 标的设定→进程追踪→绩效评核→结果运用→反馈改进
• 要害要则：绩效管控的目的是“改进”，而非“审判”
• 进程追踪：经营复盘五步法
• 回顾标的→评核结果→拆解根因→提炼规律→拟定规划
• BEM模型在根因拆解中的运用：先排除环境障碍（资料资讯，落地时，资源抓手、激励后果），再检讨个体因素（学识本领、天赋潜能、动机态度）
• AI辅助：输入问题描述，执行层面，AI辅助BEM分类归因
• 经典相关实例拆解
• 操练：参训者针对自己的一个经营偏差，用BEM模型开展根因诊断
3，落地时，标的管控的组织保障
• 方略执行的信念建设
• 从“老板一人操心”到“组织全员经营”
• 八个只要：只要方向大致正确，运行层面，只要组织充满活力……（完整版）
• 经典相关实例拆解
• 标的管控的制度保障
• 从“职能管控”到“经营体核算”
• 经典相关实例拆解
• 标的管控迭代：PDCA和经营复盘常态化
• 标的管控不是一年做一次，就一线经验说，从实践看，而是季度回顾，月度复盘、日清日结
• AI赋能：智能经营仪表盘——要害指标自动追踪、异常预警，AI生成复盘报告初稿（可选）
五、课程收束和行动承诺
1、两天学识架构全景回顾
2、答疑
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|魏建华老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。