课程背景
资料告诉我们，只有不到10%公司有效执行了方略，主要存在如下问题，公司管控层对方略重点缺乏共识，未能形成“一个愿景、一个声音”；只有少数员工领会自己的日常事务和方略之间的联系；大部分管人者缺乏根据方略来管控并带练员工的意愿或者本领；人力资本管控架构（绩效评核和运用）不能真正和方略相联接。
课程收益
本课首要带给大家的是经营思路和方略思路相互融合而生的经营方略思路，借助培育以买方为中心、标的为导向、方略为保障、资料为基础的管控架构，构筑上下同欲和组织协同的系统思路；
基于组织标的，借助内外部资料拆解、研讨、共识，构筑对标的影响大，已被验证或者可验证、可衡量的要害成功因素，确定因果路线图，构筑内在的博弈和冲突的管将控度，达成上下同欲，保障方略的有效执行；
以绩效评核制度革新、高层促成，项目管控助推横向协同；
以基于现况改进，构筑力出一孔、利出一孔的短中长期绩效运用制度；
课程以大量公司经营管控实例为基础，将“思路”、“办法论”和“实用抓手”相结合，启发并训练参训者的经营方略思路，既有理论的高度，又有落地的实操，达成了“教”和“学”的完美结合。借助本课的研习，参训者能够纵深领会经营方略，并根据实际情况对方略内容开展因地制宜的补充和修正，从而为公司方略落地创造条件并拉升公司的整体方略管控水平。
【课程主要输出】
方略屋（让方向、标的和举措达成上下共识）；方略地图（构筑从标的和要害成功要素间的因果路径图）、绩效指标分列表（以绩效变革助推上下同欲、组织协同）
【课程特色】
干货，只讲实例不讲段子；科学，推演清晰，学识架构完善；实战，学之能用，和事务情境结合度高；投入，实例精彩，情境带入感强。
课程大纲
1、
课程导入
1. 公司经营需要顺势而为
2. 大变局的化解打法
3. 经营方略思路
二、方略解码——构筑上下同欲、组织协同的管控架构
1、 方略澄清——弄懂内外部环境，对标的形成共识
• 市场洞察: 识别内外部环境的巨大变换，探讨可能的化解打法
方略标的架构交流和澄清：
• 方略屋——一页纸构筑方略标的架构
• 经典相关实例拆解
1、 绘制方略地图（一图）——构筑组织标的达成的因果路径图
• 绘制方略地图流程
◦ 确定价值偏差
◦ 调整价值主张
◦ 确定方略主题
◦ 拉升方略资产准备度
◦ 确定方略行动方案和资源、行动规划表
• 方略地图的初步认知
• 平衡计分卡简介
• 平衡计分卡在方略解码当中的呈上启下作用
• 方略地图的运用情境
◦ 方略地图在方略解码当中的运用（以某经典相关公司实例作为带出）
◦ 确定衡量组织成功的指标
◦ 财务维度：基于经营标的和现况，差距拆解，找到财务维度的驱动因子
◦ 借鉴杜邦拆解架构找寻财务维度的要害成功要素
▪ 盈利本领拆解
▪ 营运本领拆解
▪ 偿债本领拆解
▪ 成长本领拆解
◦ 经典实例拆解
操练：画出本组织的方略地图的财务维度
• 买方维度：确定买方的价值主张
◦ 买方价值主张选项
▪ 头脑风暴法
▪ 市场调研法
◦ 经典实例拆解
操练：画出本组织的方略地图的买方维度
• 流程维度：达成买方的要害价值主张的业务链路
操练：画出本组织的方略地图的流程维度
• 研习和成长：人力资本、组织资本和资讯资本的底层支撑作用
操练：画出本组织的方略地图的研习和成长维度
• 验证要害成功要素之间的因果关系
• 要害成功要素之间的博弈管控
◦ 优先要则
◦ 先验证再推广要则
1、 生成组织绩效指标，明晰指标库和标的架构、构筑公司级指标矩阵（一卡）——让绩效指标和要害成功要素协同，结果和打法、进程统一，以革新制度助推横向协同
2、 OGSM——从年度经营规划到每个人每一天的行动规划解码（一表）
3、 拟定标的责任书并签署
• 责任到位
• 放权到位
• 评核到位
• 分配到位
三、标的的组织落地保障
1、要害差事清单——从业务规划、要害成功要素到要害差事清单，形成组织必赢之仗和保障规划
2、组织变革和制度革新——让听得见炮火的人指挥战斗
• 组织变革的指导要则
实例：某上市公司借助组织变革怎样有效的助推方略落地
• 方略执行的制度建设——怎样从组织管控向制度驱动变革
• 从一个人经营转向一群人共同经营
◦ 组织核算模式调整——从财务管控到核算评核
◦ 从职能部门转向经营体
◦ 短中长期制度保障
• 经典实例拆解
四、收束复盘
1、学识架构回顾
2、答疑
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|魏建华老师
适合谁听
中层以上干部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。