课程背景
现在的时代变化太快，怎么办？我们只能追求方向大致正确，借助充满活力的组织，和出色的干部在进程中对冲掉不确定性。
——任正非
智能商业时代已经来临，运行层面， 每个人都要顺势而为。 有大抱负者要敢于取势，具体来看， 甚至勇于造势，执行层面， 只有这样才能成为新经济时代的弄潮儿和引领者。
——曾鸣（阿里巴巴集团“军师”）.《智能商业》
我最怕的，执行层面，是时代变了，而我不知道。
——福耀集团董事长 曹德旺
课程收益
本课首要带给大家的是方略思路，方略思路的价值不言而喻，不只是公司顶层规划的指导思想，更是承上启下，方略落地执行的要害保障。
公司高层往往热衷于方略规划，问起公司高层绝大多数认为自己公司有方略，但被问到“真的在按照方略执行吗？”的时候就沉默了。普遍原因有四个：
第一，落地时，认知障碍：基层员工几乎都不认为方略对自己的具体事务有指导作用。
第二，行动障碍：除了集中修订方略和预算的月份，90%以上的高层每个月花在方略的时间不超过1小时。
第三，绩效障碍：方略执行和考核架构、激励制度缺少关联。
第四，资源障碍：资源分配和方略标的关联性弱。
思路、解码和执行的有机统一是经营方略有效指挥公司持续演进的要害。
该课程以大量公司经营管控实例为基础，将“思路”、“办法论”和“实用抓手”相结合，启发并训练参训者的方略思路，既有理论的高度，又有落地的实操，达成了“教”和“学”的完美结合。借助本课的研习，参训者能够纵深领会方略，并根据实际情况对方略内容开展因地制宜的补充和修正，从而为公司方略落地创造条件并拉升公司的整体方略管控水平。
【课程特色】
干货，只讲实例不讲段子；科学，推演清晰，学识架构完善；实战，学之能用，和事务情境结合度高；投入，实例精彩，情境带入感强。
课程大纲
1、
方略思路（1小时）
1. 公司经营需要顺势而为
2. 大变局的化解打法
3. 方略思路：怎样用方略装配队伍，指导经营，让方略标的在组织内落地
4. 方略规划和方略执行之间的鸿沟
5. 方略解码是怎样发挥作用的
• 直奔主题，方略解码怎样在组织的方略诠释、方略协同中发挥要害作用
1、
怎样让方略思路具象化——BLM模型（1小时）
1， BLM模型的认知
2、 基于BLM模型认知方略管控的全进程
• 差异拆解：
• 市场洞察:
• 方略意图：
• 革新焦点
• 业务规划：业务规划五要素的内在推演
1、
方略解码（3小时）
1、 三场要害会议，识别方略、澄清方略、解码方略
• 方略澄清会
• 方略澄清会的组织和碰头轮廓
• 方略澄清会的四大要害要点
• 大型公司的方略澄清要点
• 利润中心和成本中心的澄清要点
• 方略解码会
◦ 方略解码会的形式和碰头轮廓
◦ 方略解码会准备
◦ 方略解码会的四大要害要点
◦ 方略解码会的注意事项
◦ 方略解码会结晶的组织交流
◦ 选项最合适的战场，冲锋
• 个人绩效合约会
◦ 练出承诺型绩效信念
◦ 行动举措的分解和承接
1、 方略地图的初步认知
• 平衡计分卡简介
• 平衡计分卡在方略解码当中的呈上启下作用
• 方略地图的运用情境
1、 方略地图在方略解码当中的运用（以经典业界相关实例作为带出）
• 财务维度：基于经营标的和现况，差距拆解，找到财务维度的驱动因子
操练：画出本组织的方略地图的财务维度
• 买方维度：确定买方的价值主张
操练：画出本组织的方略地图的买方维度
• 流程维度：达成买方的要害价值主张的业务链路
操练：画出本组织的方略地图的流程维度
• 研习和成长：人力资本、组织资本和资讯资本的底层支撑作用
操练：画出本组织的方略地图的研习和成长维度
1、 明晰指标库和标的架构、构筑公司级指标矩阵
2、 从年度经营规划到每个人每一天的行动规划解码
3、 预算和预测，确定标的达成打法和资源配置
4、 激励制度的保障作用，达成力出一空利出一孔
5、 标的责任书
四、方略的执行落地（1小时）
1、方略执行的挑战
2、方略解码的组织保障——让听得见炮火的人指挥战斗
1、 方略执行的队伍建设
4、方略执行的制度建设（非人力资本的人力管控）
•
实例—某上市公司的经营型组织建设之路
5、运用通用流程管控方略执行
• 价值链模型在方略执行当中的运用
• 要害价值链拆解闭环——BEM模型运用
• 实例：某上市教育集团怎样借助要害价值链拆解达成组织标的
1、 方略执行的信念建设
2、 执行跟踪：让方略解码的结晶落地
• 执行跟踪流程图的运用
1、 评核更新：让方略迭代升级
• PDCA循环
1、 组织怎样导入方略管控
10、八个只要
五、行动研习工作坊（2小时45分钟）
1 行动研习队伍分工、实例带出
2 主题界定——小组研讨，确定方略标的
3 差距拆解——借助现况拆解确定差距
4 构筑方略地图——拆解四个维度的要害成功要素
5 输出组织绩效指标——拆解要害成功要素的评核指标，构筑组织绩效
6 基于业务链路将组织绩效指标分解到部门
7 基于差异拆解确定各指标的标的值
8小组呈报——将研习结晶，队伍和个人的收获，下一步规划，开展收束呈报
六、收束复盘（15分钟）
1、学识架构回顾
2、答疑
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|魏建华老师
适合谁听
中层以上干部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。