课程背景
资料显示，超过90%的公司未能有效执行方略。其根源在于：管控层对方略重点缺乏共识，无法形成“一个愿景，一个声音”；员工看不清日常事务和方略的关联；管人者缺乏基于方略开展管控和带练的意愿以及本领；人力资本架构和方略严重脱节。问题主要凸显在：
【方略模糊——我们要去哪里？】：
公司耗费大量人力物力精力去做方略规划，为何很少有人能将方略为何讲清楚，倘若用一句简短的话概括方略应该为何？倘若用一页纸呈现方略又是怎样的？方略在组织内部多久交流一次？方略有没有达成共识？内外部环境都在发生变化，队伍的要害成员出现变动，我们是否及时对方略开展了澄清？
【路径断层——行为和方略有关系吗？】：
公司花了很多精力做方略规划、交流、共识和定期澄清，为何我还是不清楚有时候甚至怀疑我的职责和组织标的之间是否有着强因果关系？我们该怎么做才能保障标的最好的达成呢？即便我认为能够对组织标的达成有着十分大贡献的事，在组织内部促成起来也是困难重重，领导不领会跨部门不支持，我该怎么促成呢？既然我做的事情和组织标的达成好像关系不大，公司这么大，是不是只要其他人充分努力我就能够选项躺平搭便车？
【博弈凸显——我们该对什么负责】：
职能思路和组织标的的冲突遍地课件“我是销售，难道我对销售额负责错了吗？买方反馈价格高了，难道我们不应该加强内部管控，给买方更有竞争力的价格吗？我是生产负责人，换个角度看，质量和交期难道不是我的首要职责吗？要想保证质量和交期我得有充分的人岗匹配的人，人力成本太高？那要找销售，换个角度看，订单多了成本自然就下去了……”
本课借助和公司实际情境高度结合的工作坊形式，参训者将会体验化解和破解外部市场环境瞬息万变的情况下怎样调整公司方略顺应市场环境，怎样借助方略交流达成共识，怎样基于外部环境变化及时开展方略澄清，怎样构筑要害决策、行为和标的的清晰的因果路径图，在组织的要害成功要素之间存在博弈时候怎样构筑有效的管将控度管控博弈，达成上下同欲，当跨部门的协同出现障碍时，怎样借助高层促成，绩效制度改革和组织变革助推部门协同，最终达成上下同欲、组织协同。
本课以亲身参与方略和经营管控决策的全进程的研习方式开展赋能，借助情境沉浸式思索、研讨、共创和共识，落地时，再现市场残酷的竞争和资源争夺，就一线经验说，以此映射现实市场环境下所面临的各类挑战和情境，参训者将在课程中体会到由于方略不明晰，交流不顺畅、共识不到位、要害成功要素不清晰、不注重集体结果等等带来的组织效能低下，在复盘拆解环节带出参训者反思决策进程和行为模式，从而领悟上下同欲、组织协同的意义，更好的达成从“我”到“我们”的转变。
课程收益
• 构筑经营方略思路：掌握以买方为中心、标的为导向、方略为保障、资料为基础、构筑经营情境下上下同欲、组织协同的系统思路。
• 掌握方略解码办法论：开展深度市场洞察、识别要害成功要素、量化验证因果路径，从“拍脑袋”走向“做验证”，达成精准的上下同欲。
• 达成智能化的组织协同和绩效管控：研习运用组织绩效打破“部门墙”，往细里说，驱动主动式绩效改进。
• 输出可落地的方略结晶：
• 动态方略屋：方向、标的、举措实时共识和可视化。借助定期的方略交流，方略澄清，以一页纸和可视化方式呈现方略，让中层充分领会方略，参与研讨，构筑共识制度，确保方略标的的上下共识。
• 量化方略地图：基于资料验证的、可动态调优的因果路径图。基于组织方略标的，借助内外部资料拆解，输出财务、买方、内部流程和研习成长维度的要害成功要素，拆解其因果关系图，盘查存在的博弈和冲突，构筑博弈和冲突的管将控度。
• 智能绩效指标库：组织绩效指标和要害成功要素是结果和行动的关系，不能重视一个而疏忽另一个，换个角度看，要保障两者的高度一致。生成、筛选、关联的指标架构，助推力出一孔、利出一孔。
• 实战和理念融合：结合大量公司实战实例，将“经营方略思路”、“办法论”和“抓手”结合，学之能用，用之能胜。
【课程输出】
• 动态方略屋（共识版）
• 方略地图（量化因果路径版）
• 智能绩效指标矩阵和预警清单
【课程特色】
• 前沿实战：不讲概念段子，只讲方略解码中的真实运用实例和最 佳实践。
• 科学量化：推演严密，引入思路模型，将方略从艺术变为科学。
• 即刻上手：提供拆解轮廓等等即用抓手，和事务情境无缝衔接。
• 沉浸投入：实地体验从决策到结果的即时反馈，带入感极强。
课程大纲
1、
课程导入
1. 公司经营需要顺势而为
2. 大变局的化解打法
3. 经营方略思路
二、方略解码——承接方略标的，构筑上下同欲、组织协同的管控架构
1、 方略澄清——弄懂内外部环境，对标的形成共识
• 市场洞察: 识别内外部环境的巨大变换，探讨可能的化解打法
方略标的架构交流和澄清：
• 方略屋——一页纸构筑方略标的架构
•
经典相关实例拆解
1、 绘制方略地图（一图）——构筑组织标的达成的因果路径图
• 绘制方略地图流程
◦ 确定价值偏差
◦ 调整价值主张
◦ 确定方略主题
◦ 拉升方略资产准备度
◦ 确定方略行动方案和资源、行动规划表
• 方略地图的初步认知
• 平衡计分卡简介
• 平衡计分卡在方略解码当中的呈上启下作用
• 方略地图的运用情境
◦ 方略地图在方略解码当中的运用（以某经典相关公司实例作为带出）
◦ 确定衡量组织成功的指标
◦ 财务维度：基于经营标的和现况，差距拆解，找到财务维度的驱动因子
◦ 借鉴杜邦拆解架构找寻财务维度的要害成功要素
▪ 盈利本领拆解
▪ 营运本领拆解
▪ 偿债本领拆解
▪ 成长本领拆解
◦ 经典实例拆解
•
操练：画出本组织的方略地图的财务维度
• 买方维度：确定买方的价值主张
◦ 买方价值主张选项
▪ 头脑风暴法
▪ 市场调研法
◦ 经典实例拆解
•
操练：画出本组织的方略地图的买方维度
• 流程维度：达成买方的要害价值主张的业务链路
•
操练：画出本组织的方略地图的流程维度
• 研习和成长：人力资本、组织资本和资讯资本的底层支撑作用
•
操练：画出本组织的方略地图的研习和成长维度
• 验证要害成功要素之间的因果关系
• 要害成功要素之间的博弈管控
◦ 优先要则
◦ 先验证再推广要则
1、 生成组织绩效指标，明晰指标库和标的架构、构筑公司级指标矩阵（一卡）——让绩效指标和要害成功要素协同，结果和打法、进程统一，以革新制度助推横向协同
2、 OGSM——从年度经营规划到每个人每一天的行动规划解码（一表）
3、 拟定标的责任书并签署
• 责任到位
• 放权到位
• 评核到位
• 分配到位
三、标的的组织落地保障，周全拉升部门自主经营自我演进本领
1、要害差事清单——从业务规划、要害成功要素到要害差事清单，形成组织必赢之仗和保障规划
2、组织变革和制度革新——让听得见炮火的人指挥战斗，周全拉升部门自主经营自我演进本领
• 组织变革的指导要则
•
实例：某上市公司借助组织变革怎样有效的助推方略落地
• 方略执行的制度建设——怎样从组织管控向制度驱动变革
• 从一个人经营转向一群人共同经营
◦ 组织核算模式调整——从财务管控到核算评核
◦ 从职能部门转向经营体
◦ 短中长期制度保障
•
经典实例拆解
四、收束复盘
1、学识架构回顾
2、答疑
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|魏建华老师
适合谁听
中层以上干部、方略规划人员、人力资本业务伙伴。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。