企业经营意识与战略决策能力

1、

沙盘道具说明（都为实物道具，老师自备）

道具

说明和规则

经营方略象征

组别

每个组代表一个市场参与者，有各自的资源禀赋和方略标的

在同一个市场里的主要竞争对手和参与各方，具体来看，彼此是竞合关系

盘面

盘面由4-10块A4纸大小的模块依据时间长短、公司来由灵活组合而成

部门定位、职能和流程，涵盖方略、财务、买方、流程等等

筹码

金钱

财务六大要素：资产，负债、所有者权益、收入、成本和费用

筹码

时间

人力资本、人效

买方卡

代表每个小组投入资源、开发并维护的买方

买方资源，获客本领

订单卡

借助参与市场竞争获取的买方订单

订单资源，成交率

英才卡

借助市场招聘获取的人力资本

人力资本，时间资源，人效，研发本领

流程卡

投入资源获取的流程系统

持续流程精进，降本增效，借助学识产权放权升级技艺平台

财务记录

每个决策，行动和结果的财务评核

反应公司的资产负债状况，收入和成本结构、现金流，反应方略落地的财务表现

指标记录

买方、流程、英才，订单交付、研习和成长对组织本领的贡献

反应财务报表之外的组织本领，公司的软实力

方略屋

借助小组研讨输出的标的和打法

借助一页纸、可视化的方式呈现方略，有助于方略澄清和共识

方略地图

复盘过去，收束得失

结合过去的复盘，市场的洞察，输出化解未来的方略地图。

2、

沙盘基本规则

•

队伍规则

：每个小组代表在同一个市场上的不同竞争对手（某集团公司派驻这一特定市场的新组建的子公司），具备相同数量初始资金，由集团出资；

•

分工规则

：每名参训者担当队伍的某一要害定位，分工要则上要求跳出职能的舒适区，站在不同的视角看待公司的经营全局，增进彼此领会，助推实际事务情境的横向协同，能够轮岗，培育复合型英才；

•

时间规则

：整个还原共开展四轮（两天），每轮代表一个季度/经营周期，共计四个季度的还原周期；

•

资源规则

：每轮需分配资源用于“组织本领建设”和“市场竞争”、开拓和携手”，资源分配影响后续收益，运行层面，假定所有资源都是有限的；

•

融资规则

：可借助短期借款和应收款贴现等等手段改进现金流，但有杠杆限制；

•

冲突规则

：第一轮主要冲突来源于队伍内部的分工和协同；第二轮冲突兼顾队伍内部的冲突和外部市场竞争的冲突。第三轮强调在市场供需关系和竞争格局变化的情景下的冲突演变，就一线经验说，第四轮侧重竞争进一步加剧的情况下调整冲突，落地时，由竞争转向竞合。

•

积分规则

：每轮结束后，执行层面，根据净资产、利润、现金流、组织本领建设指标（买方满意度、流程建设、主力练就、业务开拓，订单交付，研习和成长）确定积分排名。

•

胜负规则：四轮结束后，落地时，（财务结果+组织本领建设指标）累计积分最高的队伍获胜

1、

沙盘核心模型

•

沙盘围绕

五大核心要素

展开规划复盘，这五个维度贯穿沙盘全程，是队伍获得成功的要害：

维度

核心内涵

要害行为

标的一致

队伍有清晰、共识、和组织方略协同的标的

标的设定、标的对齐、标的共识、标的优先排序

定位清晰

队伍成员明晰各自的职责、权力和责任

定位分工、权责界定、利益攸关方拆解、定位界定

流程顺畅

事务流程高效，减少资源浪费和内耗

流程拆解、流程精进、跨部门协同流程

交流高效

队伍成员之间资讯畅通、表述清晰、反馈及时

交流制度、冲突化解

决策高效

队伍成员在自己的职责范围内勇于担任一把手，运行层面，敢于决策；对于其他成员职责要积极搭把手，做好协同。有清晰的决策制度。

决策制度、行动承接、结果复盘、持续改进

一、课程全流程详解

1、

沙盘来由和规划拆解

• 还原来由：在同一个市场竞争的不同对手

• 小组数量：3-6组

• 小组人数：4-10人

• 还原周期4个季度（回合）

2、定位担当

• CEO、销售总监、市场总监、财务总监、出纳、营运总监、人资总监、技艺总监、服务经理、行政经理等等

3、沙盘标的

• 助推上下同欲、横向协同，做出有效决策；

• 在资源有限的情境下，化解市场供需关系和竞争格局的变化

• 衡量指标：财务结果+组织本领指标

４、沙盘流程

• 来由引见：讲师引见沙盘还原来由，小组主要差事，评核准则；

• 定位分工，确保要害定位都分工到位，就一线经验说，能够调岗，就一线经验说，其他岗位自动认领或者由CEO在需要的时候决定；

• 规则和资料解说：买方诉求的演变趋势、货品的演变趋势，竞争的规则，市场调查和审计规则，资源获取规则，融资规则，技艺演进规则、投标规则、违约的处罚规则、时间筹码的采用情境、指标的获取情境、买方资料、货品资料、订单资料、英才资料、流程资料等等；

• 方略规划：标的拟定，货品选项，市场打法，以方略屋结构输出方略标的和举措。

• 现金预算：在完成规划的经营活动前提下计算现金预算，在实际应用里，落地时，初始资金由集团公司以股本金形式提供。

• 借款安排：每个小组基于自身的偿债本领条件，落地时，现金预算，落地时，在限定的额度内能够决定是否借款，换个角度看，借多少

• 市场投标：沙盘中所有资源都是有限的，借助市场投标决定市场地位，确定资源的获取顺位；

• 流程精进：选项技艺演进路线，借助流程精进降本增效；

• 英才招聘：依据技艺演进、人效安排，规则等等要求招聘英才，获取时间筹码；

• 买方开拓：买方的开拓和维护是获取订单的前提。

• 订单分配：在开拓的买方范围内，执行层面，依据订单的分配规则，执行层面，按照市场投标的顺位获取订单，拿单是权力不是义务。

• 货品交付：依据订单要求准备货品，按照订单要求完成交付，确认营业收入和营业成本。

• 货款回收：依据账期收款，往细里说，或者借助体现融资方式缩短账期。

• 财务处理：将每一个业务行为在沙盘上开展记录，以筹码方式呈现；

• 统计指标：依据在沙盘推演进程当中表现出来的买方开拓本领、流程精进本领、英才演进本领、按照时交付的订单、研习和成长本领，统计代表组织本领建设的指标。

• 统计结果：老师统计每组财务和组织本领建设指标结果。

• 合规审计：小组间相互审计是否存在错账、假账等等违规情境，开展奖惩，保证公正、公平；

• 小组复盘：收获、不足、遗憾，队伍协同和交流、决策制度是否清晰，什么地方偏离了方略标的和举措，本轮特定情境下沙盘还原四个维度的要害成功要素为何，输出简易方略地图

• 老师点评和复盘：小组表现点评、围绕资源配置、供需关系和竞争格局拆解、货品组合构筑、市场打法选项等等维度开展周全复盘

5，四轮沙盘演进和研习重点

• 第一轮沙盘：资源分配无差别，具体来看，结果无差别，本轮重心是研习规则，将业务情境转化为资料语言，培育基于资料拆解做决策的思路和本领

• 第二轮沙盘：侧重基于资源、财务资料、经营资料拆解做决策，引入竞争，实操中，换个角度看，带出参训者思索怎样开展市场洞察，具体来看，在沙盘当中体验没有市场洞察的经营决策就像盲人行走还没有拐杖一样，探索拆解市场供需关系和竞争格局，执行层面，构筑精进的货品组合，市场打法选项，运行层面，以结果反推每个决策的优劣。

• 第三轮沙盘：市场竞争环境恶化，执行层面，供需关系和竞争格局发生巨大变化，强调跳出舒适区，实操中，识别市场变化，基于变化迅速调整，化解市场的变化。今天的市场在迅速变化当中，换个角度看，倘若不能练就迅速识别变化化解变化的本领，就一线经验说，从实践看，很难捕捉市场机遇，落地时，收获的将是损失。

• 第四轮沙盘：伴随着市场竞争的进一步恶化，换个角度看，由竞争转向竞合是必然的选项，怎样借助竞合维护市场的健康，管控市场供需关系和竞争格局，精进业界格局，这是化解未来趋势的硬仗。这轮沙盘强调小组间的携手和资源整合，共同维护和化解市场挑战。

二、沙盘时间安排

时间段

环节

内容详解

参训者差事／产出

09:00-09:30

课程导入和队伍组建

讲师发布《沙盘》来由：各组具备相同的初始资源、标的（评核指标）以及复杂的市场环境

组建“队伍”，选出CEO、财务官、市场、营运等等定位；明晰本市长期标的。

09:30-11:30

思路和方略管控办法论导入

讲师讲授公司经营需要顺势而为，导入经营思路、方略管控抓手和方略解码办法论

参训者领会研习这门课程的意义，掌握从标的到经营行为的因果路径，构筑沙盘还原研讨的结构性思路

11:30-16:30（休息2小时）

第一、二轮还原

（磨合、博弈期）

各小组基于规则开展初期营运，引入市场竞争：资源调配，资讯收集，资料拆解，经营决策。

体验初始阶段的混乱、资讯不对称，以及“各自为政”的本位主义。

16:30-17:00

体验回顾

和反思

讲师带出参训者开展初步复盘，将沙盘中的行为和现实事务开展类比 ，讲师整体点评和复盘。

各队完成《复盘》，碰头：哪些因素影响了队伍效能？怎样调整？

9:00-11:00

理论复盘和抓手导入

基于沙盘模型，结合参训者实地行为，开展系统性理论讲授和抓手上手。

研习资料拆解、市场拆解、营运拆解等等办法和抓手 。

11:00-16:30

第三、四轮还原（竞争、竞合）

各小组识别市场变化，调整打法化解市场变化，调整竞争打法，由竞争渐次走向竞合，讲师整体点评和复盘

基于上一天复盘，结合抓手和办法论构筑的结构化思路，做好每一个决策，给集团带来结果，同时开展自我复盘

16:30-17:00

行动规划

拟定

结合所学抓手和沙盘反思，拟定个人/队伍在真实事务中的改开展动规划

产出3-6-12个月队伍协同改开展动规划。

三、沙盘复盘中需要思索的问题

（一）为何队伍效能低下？——影响队伍效能的要害因素

（看拆解、看决策）

• 高效能队伍指南针模型导入

◦ 标的、定位、拆解、决策、交流、共识、执行

◦ 每个维度展开解说以及对应实例拆解

（二）怎样评核队伍现况并改进？——找到队伍拉升效能的障碍点并有效破解

（看放权、看协同）

• 评核你所在队伍的现况

• 碰头你所在队伍的优势和待改进部分

• 拟定行动规划

一、为何队伍“越努力越低效”？——从沙盘冲突看职能思路和经营思路的差异

1，沙盘实地行为复盘（讲师带出）

• 回顾第一，二轮沙盘中出现的典型现象：

• 销售只管抢单，不考虑交付本领 → 订单违约、现金流断裂

• 财务只管控成本，不愿投入买方开发 → 收入萎缩

• 技艺/营运埋头精进流程，实操中，从实践看，但和市场脱节

• 要害提问：

• 我们是否出现过“各自为战，标的看似完成但整体结果差”的情况？

• 我们是否有人说过“这不是我的职责”？

2、学识迁移：从职能思路到经营思路

• 职能思路的本质：对动作负责

• 经营思路的本质：对结果负责

• 迁移抓手：经营行为自检表（参训者实地填写）

• 我当前岗位的“要害动作”为何？

• 这个动作最终影响了哪一个经营结果（收入/利润/现金流/买方/效率）？

• 倘若我的动作和结果之间因果关系路径模糊，说明存在“职能断层”

3，换个角度看，事务情境运用

• 每组选项一个真实跨部门冲突实例，用经营思路重新描述问题：

• 原问题：“销售压价太多”

• 经营视角：“我们的成本结构和买方价值主张不匹配”

二、为何“方略很清楚，动作却走样”？——从沙盘方略屋到事务实际方略地图

1、沙盘中的典型断层

• 各组第一轮输出的“方略屋”在第二轮、第三轮是否被坚持或者调整？

• 哪些决策偏离了最初方略？

• 由于短期现金流压力？

• 由于看到别人抢单冲动跟随？

• 由于内部没人敢叫停？

2、学识迁移：方略落地的因果链条

• 标的 → 要害成功要素 → 可衡量指标 → 岗位动作

• 沙盘对照实例：

• 标的：进入前三

• 要害成功要素：买方满意度

• 沙盘行为：是否持续投入买方卡？

• 结果：续单率差异

3、事务情境抓手：《一页方略地图模板》

• 财务维度：我们最想改进的一个经营结果

• 买方维度：谁决定我们的成败

• 流程维度：哪两个流程最影响买方体验

• 研习成长：我们缺什么本领/抓手

• 实地产出：每组输出一份简化版事务方略地图

三、为何博弈难以化解？——从沙盘资源竞争到组织博弈管将控度

1，具体来看，沙盘中的博弈升级

• 第一轮：内部定位分歧

• 第二轮：小组间抢买方，抢订单

• 第三轮：市场恶化下的生存冲突

• 第四轮：被迫竞合

• 要害提问：

• 我们什么时候开始意识到“携手比对抗更优”？

• 这个意识来得是否太晚？

2，具体来看，学识迁移：博弈的结构性原因

• 不是“人品问题”，落地时，而是标的、资源、资讯，激励的不对齐

• 四种典型博弈（沙盘映射）：

• 横向博弈（销售 vs 营运）

• 纵向博弈（公司 vs 队伍）

• 短期 vs 长期

• 局部 vs 全局

3、迁移抓手：博弈诊断矩阵

• 每组拆解自己事务中最突出的一个博弈情境：

• 博弈双方是谁？

• 博弈的为何资源或者标的？

• 当前规则鼓励什么行为？

• 倘若要消除博弈，规则应怎样调整？

四、怎样将“沙盘的决策本领”带回事务中？——经营意识的行为化

1，换个角度看，往细里说，沙盘中最值钱的三类决策失误（讲师收束）

• 资料缺失下的决策（没有市场洞察）

• 资金链断裂下的被动决策（没有预算纪律）

• 单点最优、全局崩溃的决策（没有系统思路）

2、学识迁移：经营决策的四道门槛

门槛

沙盘表现

事务对应

资料化

不知道对手投入多少

缺少经营拆解

货币化

只看功能，运行层面，不算收入和成本

没有全成本意识

因果化

动作和结果脱钩

没有指标树

共识化

一个人说了算

没有决策制度

3，落地时，行动抓手：《经营决策自评卡》

• 参训者自评（1-5分）：

• 我是否经常用财务语言描述问题？

• 我的决策是否经过跨部门输入？

• 我是否能说出我的事务和公司标的的因果关系？

五，往细里说，行动规划（强化版）——从沙盘到事务的21天迁移路径

1，实地产出（课程结束前完成）

• 每人输出 3项具体行为改变

• 例：“下周一前，主动向财务弄懂本部门的全成本结构”

• 例：“在下次跨部门会议上，用买方价值主张代替‘我们一直这样做’”

• 每组输出 1项队伍协同改进制度

◦ 例：构筑月度经营指标复盘会

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|魏建华老师