课程背景
伴随着经济增长从历史性机遇期回归稳定低速长尾的成长模式，倘若沿用过去的增长打法化解今天的市场环境，只会让业界进一步的供需失衡，从而形成内卷，公司经营要么面临大而不强，要么面临生死存亡，大部分业界的参与者必须学会怎样从迅速增长的市场环境当中寻求增量机会转向怎样在存量市场当中博弈，在没有增量机会并且不增加同业供给的情况下探寻一条让公司可持续成长的演进之路，精进利润模式，重视经营思路是要害。
课程收益
• 拆解宏观趋势，公司的经营需要顺势而为；
• 领会增量市场靠开源，存量市场的增长不仅要开源，更要害的是节流和革新；
• 利润模式重构，构筑在存量博弈环境下的化解打法；
• 培育核心队伍的经营思路，从职能专家当中选拔经营者；
• 利润经营系统的方略全景和诠释；
• 经营财务在利润模式规划当中的要害作用；
• 多种经典模型和抓手的掌握以破解公司实际问题；
课程大纲
一、利润经营系统的导入
1、顺势而为是公司经营的核心要诀；
• 宏观环境拆解和化解打法
实例：经典上市公司实例拆解
2、新时代的利润增长模型；
二、以利润为中心的经营思路
1、公司最大的问题往往是缺乏经营思路
• 常见的几种思路
收入思路：重视营收，带来的结果是应收增加，从实践看，但利润却不一定增加；
成本管控思路：严控花钱，至于收入、利润有多大影响往往不够重视；
职能思路：锁住在做事，往往陷入将事做好了就有钱挣，至于和结果的关联再所不问；
利润思路：更多的是锁住短期结果；
经营思路：平衡短期利润和长期价值成长是公司经营的要害艺术；
全局思路：跳出专精、职能思路，站在公司经营的高维思路；
（2，3天版专享）
资料思路：一切经营资料化，一切资料货币化，一切货币绩效化；
（2，3天版专享）
十倍好经营思路：坚信每个地方都有十倍的改进空间。
2、构筑利润经营系统，培育经营思路（2，3天版专享）
• 利润经营系统的顶层规划
◦ 方略全景图
◦ 利润成长的八个模块
三，经营财务在利润经营系统的要害作用
3.1周全认知财务三大报表
• 资产负债表。
• 利润表；
• 现金流量表；
实例：运用财务语言记录生活化情境；
• 独创抓手：十分六加一，支援非财务经理迅速读懂财务报表；
实例：结合上市公司财务报表认知财务全局观；
•
运用表格拆解各项成本相对于销售额的变化情况，找到背离项
3.2财务指标和财务拆解
3.2.1偿债本领、隐患将控和合规
• 主要短期偿债本领指标：营运资金、流动比率，速冻比率、现金比率；
• 主要长期偿债本领指标：资产负债率、利息保障倍数；
• 结合现金流量表开展公司偿债本领拆解。
• 合规隐患管控
3.2.2盈利本领拆解
• 营业盈利本领指标：营业毛利率、销售净利率、成本费用利润率；
• 资产盈利本领指标：流动资产利润率，固定资产利润率、总资产利润率；
• 资本盈利本领指标：所有者权益利润率，资本保值增值率、净资产收益率。
3.2.3营运本领拆解
• 流动资产营运本领指标：流动资产周转率，存货周转率、应收账款周转率；
• 固定资产营运本领指标：固定资产周转率；
• 总资产营运本领指标：总资产周转率。
3.2.4公司演进本领拆解
• 和资产有关的增长率指标：总资产增长率、净资产增长率；
•
和收入和利润有关的增长率指标：营业收入增长率，净利润增长率。
•
拆解：队伍共同碰头拆解某一对标公司财务状况，并用图示的方式展示出来，拆解问题提出改进建议
四，以利润为中心的经营型组织变革
4.1、组织变革
• 经营合伙和利润经营中心的概念
• 在公司的顶层架构当中找到未来利润经营中心的定位
• 经营合伙的组织架构调整
4.2、重新思索利润经营中心的收入来源(2、3天专享)
• 谁是我们的买方？
• 怎样定义收入、成本
4.3、运用利润经营中心理论尝试将职能部门转化为创收部门(2，3天专享)
共创输出：清晰定义创收部门的收入，成本和利润来源
4.3.1 创收的三级分解
共创输出：将收入部门分解为部门、队伍和个体利润经营中心（2，在实际应用里，3天版专享）
4.3.2沿着价值链模型探讨怎样将各成本中心转化为利润经营中心
共创输出：清晰定义各个成本中心转为利润经营中心的收入，成本和利润来源（2，3天版专享）
4.4，利润经营中心间的交易架构(2，3天专享)
4.4.1画出利润经营中心间的交易架构
4.4.2编制利润经营中心间的定价制度
4.4.3编制利润经营中心间的交易规则
共创输出：共创利润经营中心的交易架构、定价制度和交易规则（3天版专享）
4.5、利润经营中心的标的责任考核
共创输出：规划三级利润经营中心的标的责任书（2，3天版专享）
4.6、周全激励系统(2、3天专享)
4.6.1薪酬激励（价值评核/宽带薪酬/薪酬调查/薪酬套算/薪酬管控）
4.6.2绩效激励（绩效工资等等）
4.6.3提成激励（利润提成等等）
4.6.4 管控奖激励（利润分成等等）
4.6.5 超产奖激励（利润分成等等）
4.6.6 经营分红激励（利润分配等等）
4.6.7股权激励（期权/股权等等）
共创输出：周全激励画布（3天版专享）
4.7、经营英才批量复制制度(2、3天专享)
4.7.1 英才复制的组织保障；
4.7.2 师带徒制度。
4.7.3 经营合伙人的成长路径。
4.7.4 修订利润经营中心制度下的要害流程系统；
4.7.5要害管控流程修订；
4.7.6要害业务链路修订。
共创输出：流程清单画布修订（3天版专享）
4.8、三级核算架构的构筑、采用主体、统计主体(2、3天专享)
4.8.1财务核算架构，董事长/会，财务部
4.8.2管控核算架构，部门负责人，部门副职
4.8.3 经营核算架构。每个员工，员工
共创输出：将上一年度的费用和成本分解归集到每个利润经营中心，从实践看，确定利润经营中心收入、成本（3天版专享）
4.9 系统盘查各个利润经营中心间是否符合利出一孔、力出一孔要则(2、3天专享)
4.9.1沿着业务链路注意盘查利润经营中心的收入、成本界定，考核
4.9.2 对违背利出一孔、力出一孔要则的地方，开展系统性完善
五、利润经营系统的整合打法（2，3天版专享）
5.1 外部整合整体方略
共创输出：整体方略画布
5.2 外部整合业务组合方略
共创输出：业务组合画布
5.3 外部整合模式
外部整合的公司实践实例
六、课程收束和复盘
1 学识架构梳理
2 针对事务中的问题共创研讨
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|魏建华老师
适合谁听
董事长、总裁、总经理、常务副总经理、总裁助理、财务副总。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。