课程背景
在我们过去走访的公司当中，很大一部分中高层管人人员听到财务就头疼，也几乎不关心公司的财务状况，评核架构和激励制度也往往难以和财务结果挂钩或者看似挂钩实则搭便车，具体来看，这往往导致几个结果：
• 站在职能的角度看待公司的经营，从而致使公司的职能过度建设或者过于薄弱，公司的资源配置不合理，利用效率低；
• 经营拆解和经营改进往往也偏离公司的财务状况，抓不住痛点，头痛医头脚痛医脚，对财务标的达成贡献小，甚至产生副作用。
• 做预算的时候往往出现“会哭的孩子有奶喝”的现象，换个角度看，预算拿到后首先想到的是怎样按照时花出去，其目的是下年还能够拿到这笔预算，在实际应用里，而不考虑其合理性和必要性；
• 绝大部分岗位最后都是公司的成本来源，公司缺少多元化的收入或者利润来源。
课程收益
正是基于上述常见的痛点问题，我们着手规划推出本门课程，借助本课的研习达成如下目的：
• 站在公司经营全局看待职能建设，资源配置，从职能思路转向经营思路；
• 对财务报表和财务资料有较清晰的认知，培育看财务报表、喜欢财务拆解和基于财务拆解做经营决策的习惯；
• 让业务和财务更好的融合，落地时，基于财务状况让业务管控开展动态调整；
• 让预算管控、成本管控和评核架构，激励制度挂钩，达成利出一孔、力出一孔的经营标的。
课程大纲
1. 是宏观环境的需要
2. 资料思路和经营思路
3. 财务思路
沙盘还原的情境导入
4. 基于三大财务报表认知财务全局观
• 资产负债表。
• 利润表；
• 现金流量表；
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实例：运用财务语言记录生活化情境；
• 独创抓手：十分六加一，支援非财务经理迅速读懂财务报表；
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实例：结合上市公司财务报表认知财务全局观；
沙盘还原整体规则引见
完成第一季度还原，目的熟稔规则
第一季度复盘
1. 偿债本领拆解
• 主要短期偿债本领指标：营运资金、流动比率、速冻比率，现金比率；
• 主要长期偿债本领指标：资产负债率、利息保障倍数；
• 结合现金流量表开展公司偿债本领拆解。
1. 盈利本领拆解
• 营业盈利本领指标：营业毛利率、销售净利率、成本费用利润率；
• 资产盈利本领指标：流动资产利润率、固定资产利润率，总资产利润率；
• 资本盈利本领指标：所有者权益利润率、资本保值增值率，净资产收益率。
1. 营运本领拆解
• 流动资产营运本领指标：流动资产周转率、存货周转率，应收账款周转率；
• 固定资产营运本领指标：固定资产周转率；
• 总资产营运本领指标：总资产周转率。
1. 公司演进本领拆解
• 和资产有关的增长率指标：总资产增长率、净资产增长率；
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和收入和利润有关的增长率指标：营业收入增长率，净利润增长率。
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增资和融资的决策要点
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沙盘还原和复盘
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决策模型三要素，怎样决策是否融资
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自我画像、定量拆解，领会效率怎样影响效益
1. 概要部分：
• 梳理常见的公司周全预算管控的痛点；
• 破解周全预算管控痛点的几个方面；
• 阐述周全预算管控的意义和价值，构筑预算管控思路，拉升各部门的预算管控参与度。
1. 怎样有效编制周全预算：
• 从方略规划到公司经营标的（BSC）再到周全预算标的；
• 周全预算架构的搭建（组织架构、管控模型）；
• 周全预算的编制流程和办法；
• 零基预算、增量预算、固定预算、弹性预算，滚动预算，项目预算；
• 预算的敏感性拆解（机会vs 隐患）。
1. 周全预算执行、将控和拆解：
• 预算执行的推进；
• 不同责任中心划分以及权限；
• 预算将控的办法（五个方面）和流程；
• 预算执行结果的拆解（定量拆解和定性拆解相结合）以及差异改进对策；
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预算的调整
1. 成本管控思路革新：组织变革
2. 将成本中心转化为利润中心；
3. 管控和激励并行：体现利出一孔、力出一孔；
4. 独立核算架构构筑；
5. 考核和激励制度；
6. 实例拆解；
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深刻领会竞争格局怎样影响资源配置
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沙盘还原和复盘
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财务资料拆解和化解打法
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竞争格局拆解和化解打法
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自我画像、定量拆解，领会效率怎样影响效益
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经营思路怎样在实战中发挥作用
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贴近今天实际的商业情境规划
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领会当前形势下相较于竞争，更要重视携手
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沙盘还原和复盘
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工作坊：基于课程学识架构和实际事务当中的问题，共创解题打法
1. 收束复盘
• 第一部分主要是掌握三大报表的基本结构，内在关系，收益是基本看懂，填写财务报表，明细内在关系。
• 第二部分重心是财务拆解怎样支援经营决策‘
• 第三部分主要借助沙盘直观的掌握三大报表的内在关系；
• 第四部分核心是借助预算管控降低未来的不确定性，并及时补足市场变化予以调整，增加公司的敏锐度；
• 第五部分构筑管控、考核和激励的有机结合，支援公司达成上下协同。
1. 答疑
• 基于事务情境当中的问题开展交流、探讨，将研习的学识架构和实际情境结合
注：时间安排
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|魏建华老师
适合谁听
• 公司高层以及后备• 业务单元负责人• 区域管人者• 中层管人者• 30-50人最优（可延展到6-96人）。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。