课程背景
说实话，很多公司提拔人的推演格外简单：谁活儿好，从实践看，谁就当领导。可结果往往很尴尬——公司损失了一个Top Sales，从实践看，却多了一个手足无措的“菜鸟”经理。
我刚带队伍那几年，见过太多这种落差。新经理们自己拼命干，部属在旁边看；布置个事务，说三遍还不放心；以前跟同事是兄弟，实操中，现在连批评一句都琢磨半天。看着都累。
这个阶段，执行层面，缺的从来不是业务本领，而是思路的“换挡”。从“我自己干”到“带着大家干”，从实践看，中间隔着一层窗户纸，在实际应用里，捅破了，一通百通；捅不破，就会陷入“业绩下滑、部属不服、自己委屈”的死循环。
这门课不教大方略，就是陪着这些刚上位的新经理，将带队伍会踩的坑提前看一遍，将需要转的弯捋直了，安安稳稳度过这最难的前半年。
课程收益
• 迅速完成从“业务主力”到“一线经理”的定位认知转变，明晰管人者的核心职责
• 学会将标的拆解为可执行的差事，防止只会说“我要结果”
• 掌握有效布置差事和进程跟进的3个抓手，确保事务不跑偏
• 弄懂差异化激励的基本套路，不再只用“发钱”一招
• 获得一套和部属开展高质量反馈和带练的实操话术
课程大纲
一、 为何过去那套行不通了？先完成定位的“换挡”
1. 自己干和带人干的根本区别
• 新经理最常见的三个“心累”时刻：救火，背锅、擦屁股；
• 一张图说清楚：管人者的时间、精力、本领重心该怎么转移；
• 上任初期必须迈过去的三道坎：从同事到上下级、从执行到督导、从做事到管人；
1.
实例：一个连续三年的销冠，是怎样在带队伍第一个月差点将组员“逼走”的？
1. 找到你的管控风格底线
• 别总想学谁，先将最像自己的管控方式找出来；
• 搞明白一件事：不是你舒服就行，是要让队伍配合你；
• 日常交流中的“信任感”是怎么一点一点丢没的；
1.
二， 怎么分活儿才合理，又能让大家接得住？
1. 将标的说成人话，将差事拆得下去
• 为何老板要A，到员工这儿就听成了B？——标的澄清的3次确认法；
• 定差事不是分猪肉，要考虑“谁能干”和“谁愿意干”的交叉点；
• 差事分配最忌讳“雨露均沾”，怎么根据本领和意愿做区分；
1.
抓手：标的共识和差事委派交流表；
1. 进程管控不等于催命
• 别老问“干到哪了？”——要害节点确认法，在最要害的3个节点等等结果；
• 发现了偏差怎么办：先问3个问题，具体来看，再决定是给建议还是一起干；
• 让部属主动呈报的带出式提问，而不是像个监工；
1.
上手：用一张纸，规划一个为期一周的差事跟踪地图；
2.
三、 部属干得没劲，除了涨工资还能聊点啥？
1. 读懂自己队伍里的几类人
• 四类典型员工：想干的，会干的、混日子的、没信心的，分别怎么识别；
• 为何拍肩膀、说句“辛苦”，落地时，有时比发200块红包还管用？
• 每个类型员工的即时反馈“开关”在哪儿？
1. 给反馈是门手艺
• 正向反馈三步法：讲事实，说影响、问感受；
• 纠偏谈话四步走：找个安全开场、说清楚准则、一起拆解原因、商量个新办法；
• 一个要则：公开表扬，私下批评，但丑话要当面温柔地说；
1.
上手：
还原一次跟“老油条”部属的绩效面谈。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|魏威老师
适合谁听
新晋升的一线经理、管控培训生、有带人规划的储备干部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。