课程背景
不少老板跟我吐过槽，具体来看，说公司里的中层就是个“传声筒”。上面下了指令，往细里说，他原封不动往下扔。下面出了乱子，他又原封不动甩给上边。中间思索和转化这个动作，凭空消失了。
中层其实是公司里最累的一群人。对上要扛指标、给交代，换个角度看，对下要教人、平事儿，实操中，平级还要抢资源和协调。很多中层不是不想干好，就一线经验说，是没掌握在这一层该用的抓手和章法。
这门课就是将中层管控中最高频、最头疼的几个情境拆开揉碎，从承接方略、驱动队伍、到横向协同，一个一个地给办法。让中层不再是夹心层，就一线经验说，而是能扛事、能赋能、能打通部门墙的“硬腰板”。
课程收益
• 学会对上承接公司标的，并能向下翻译成队伍能领会的语言和差事
• 构筑一套用流程和制度来管事的思路，不再事事靠人情促成
• 掌握带练不同类型主力员工的差异化办法，做队伍的“加速器”
• 获得破解跨部门协同困局的结构化交流招数，告别低效扯皮
• 带走一套日常管控抓手包（标的看板、复盘模板、协同交流清单）
课程大纲
一、 对上要承诺，对下要结果，中层的标的怎么定才不是“拍脑袋”？
1. 接标的的功夫，在于能问出“好问题”
• 老板给一个模糊的大方向，往细里说，怎么聊出具体的边界、准则和资源？
• 用4个问题将“领导意图”转化为“行动大纲”
定位担当：当接到一个看似不可能完成的数字时，第一反应应该说什么？
抓手：标的承接澄清四问清单
2. 向下拆解的艺术：将公司推演变成岗位推演
• 为何你喊得热血沸腾，下面的人无动于衷？
• 将公司标的讲成一个对大家都有利的故事——项目分解和利益关联的呈现法
• 共识不是通知出来的：召开一次有结果的部门标的解码会
抓手：部门标的向下翻译看板
二、 活是靠人干出来的，怎么将队伍里的“人”盘活？
1. 本领断层怎么补？做个懂诊断，会开方的“内部教练”
• 别再搞一刀切培训了，先画出你部门的本领短板图
• 带练有两种：一种治“不会”，一种治“不愿”，执行层面，手段天差地别
• 业务复盘会开不好，运行层面，就是走形式。怎么用复盘会将心得变成队伍的肌肉记忆
实例：某部门经理怎样用“一页纸复盘”，将售后响应速度缩短了40%。
2. 激励不能只靠哄，要规划让员工能赢的“小胜仗”
• 老是分派苦活，就没劲了。怎么将枯燥的事务规划出意义感和阶段性？
• 即时激励的核心不是钱，实操中，是“在我看见你做得好的那一刻，给你认可”
• 跟员工聊职业演进，不用画大饼，有一种承诺叫“帮你一年后更值钱”
三， 跨部门推不动事，从实践看，怎么从“求人办事”到“价值交换”？
1. 打破部门墙的前提，换个角度看，是先看到全局图
• 每次协同失败，换个角度看，很少有坏人，更多的是不同部门的“理所当然”
• 跨部门交流第一步：用一张流程图画出所有关联部门的苦衷和利益点
上手：选一件最近推不动的事，拆解各个协同方的真实利益诉求
2. 用结构化的办法交流，而不是靠刷脸
• 求人不如换人：将“我需要你配合”翻译成“我们一起破解一个问题”
• 意见不合时，落地时，别急着解释，先确认差异点。处理冲突的三段论话术
• 怎样柔性地说“不”，并给出有建设性的替代方案，保持协同关系不破裂
抓手
：跨部门协同交流准备清单
1.
老师简介
Introduction to lecturers
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课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。