课程背景
作为银行的管人者，从上任第一天就开始面对这些问题：
怎样将上级分配的指标翻译成可执行的差事？
怎样将部分的规划对应到员工个人？
怎样运用交流三维度拉升内部协同效率？
怎样针对事务中不同的交流情境，采用有效打法拉升队伍协同效率？
本课针对银行管人者的现实需要，从管控实践出发，围绕队伍的差事执行和交流协同两个方面，综合运用故事带出、情境上手、实地建构等等教学办法，让参训者掌握具体管控办法，从而拉升银行的整体绩效水平。
课程收益
• 运用发散和收敛抓手，将方略指标翻译成可行动的规划。
• 运用分规划的一二四法则，将规划分解成可完成的差事。
• 领会交流基本原理，清晰管人者三个维度交流的基本特征
• 清楚管人者交流的三个维度，借助三维拉升内部协同效率
• 针对事务中不同的交流情境，采用有效打法破解队伍协同问题
【课程特色】
1.从实战出发。
课程围绕银行管人者的事务日常，交付实用抓手以及模型，注重学以致用。将复杂的管控动作流程化，让参训者学得会、带得走、用得上。
2.大量实操上手。
课程中大量开展运用操练，达成从学识到本领的转化。
3.突出趣味性和启发性。
借助故事和实例的运用，让参训者有兴趣学，有动力练，并能够思索和渐次运用。
课程大纲
导课部分
• 思索一下，你是银行某部门负责人，从接指标到完成差事的进程中，会面临哪些问题？
•
【故事导入】田单将攻狄``````````
• TSCEG 标的分解和规划执行模型
队伍标的篇
• 你是部门经理小高，差事安排来了，怎么接？
• 存在的误区有哪些？
• 一个要则：承接大方略
【想一想】倘若你是某银行经营部门负责人，按照一个要则，你的部门年度事务大概包括哪些内容？
• 三个动作
• 一发散：我有金点子
步骤一：运用
发散四象限抓手
，召集队伍对方略指标落地开展头脑风暴
步骤二：针对主营业务，对业务指标开展细化和分解，找准着眼点
步骤三：按照主营业务指标逐个开展碰头和发散
• 二收敛：会加也会减
步骤一：运用
收敛漏斗模型
，对所有的点子开展合并和筛选
步骤二：筛选进程中，同时开展可行性验证
步骤三：运用
绩效积木计算表
，换个角度看，对筛选出的点子计算“绩效积木”，即每个点子能够贡献多少收益
具体标的拟定规则
【练一练】列出一条部门今年的事务标的，用规则开展衡量和调整
• 三分解：大家排排坐
步骤一：用
事务规划安排表
，将具体标的分解成能够施行的事务规划
将具体标的拆成事务规划，要遵循“走之字”规则
【挑战一下】你的事务规划安排倘若用走之字规则修改一下````````
步骤二：将事务规划表开展公示
【练一练】公司的年度事务安排出来了，你怎样开展规划的拆分？
• 用好KANO模型
怎么化解众多的事务安排
分清“轻重缓急”
分规划的“一二四法则”
• 一个要则：不同的树出不同的茶
• 两个准则：“跑赢公司平均”和“跑赢自己过往”，往细里说，两者取高值
• 四个动作
动作一：人人担责很要害
要害的是将责任感分下去
动作二：找准抓手是要害
分规划是将”抓手”找出来的进程
【小操练】经过译指标，公司的买方经理队伍要完成经营差事线上营销100万，具体抓手能够是哪些？
[练一练] 行里推出主题营销，执行层面，给部门下达1000万的标的，怎么办？
动作三：切短里程是办法
具体怎么切？
啥是可验证的交付物？
运用
5W2H模型
，换个角度看，衡量交付物是否合格
[练一练]
小组运用5W2H模型，再分解一遍标的
动作四：持续迭代是核心
切规划就像开飞机，是个持续微调的进程
1.开周会
你的周会是怎么开的？
• 一个要害认知
• 周会是施行管控，扩大权威、纠正部属重复性错误的要害情境
• 开好周会要抓住两个要害点：
• 第一个要害点 标的
标的感周会提问表
周会上，主要同步三类资讯，扣紧队伍的标的
第一类，周会要同步上周做了什么
第二类，执行层面，周会要找出问题和原因
第三类，运行层面，周会要说说下周怎么干
• 周会结构化带出三句话：
第一句：确认事实
第二句：响应情绪
第三句：带出思索
【练一练】两两组成上手搭档，采用结构化带出三句话，带出小赵对齐标的
• 第二个要害点：实例
部门实例模板
讲一次不够，实例要持续积累，持续从不同角度讲
【实例分享会】小组内拟定一位伙伴开展实例分享
交流协同篇
一、银行管人者交流的误区
二、银行管人者交流的三维
1.交流第一维-开放性
• 开放性=扩大共识+消除盲区
【实例拆解】倘若要和小李聊她的问题，就一线经验说，换个角度看，具体怎么说呢？
• 保持开放性第一招 共同体意识
• 保持开放性第二招 交流清除障碍清单
【实操操练】采用《交流清除障碍清单》，盘一盘你队伍中的小张、小李或者老王
2.交流第二维-标的感
• 标的感=方案力
【实例】给同事提要求，明天的会，无论怎样不能迟到
【实例】领导，上次和您呈报过的那位买方来昆明了，周四有空一起吃个饭吗？
• 倘若实地没法给方案，怎么办—未来视角
【实例】六个月后，我希望咱们能取得这个结果````````
3.交流第三维-建设性
• 建设性=将交流导向行动
【实例】怎样说服某公司采购我们的服务``````````
• 怎样在交流中展现建设性？
• 我们来抓抓落实
• 请对方提一个诉求
【实操操练】行里提供了一个福利项目：洁牙一次，落地时，不过你刚好需要补一颗牙，怎样说服牙科医院同意这件事？
情境一：业务带练
• 小李操作又出现问题！
【实地操练】你觉得小李为何学不会？
• 业务带练两步骤
▪ 植入标的
▪ 发现盲区
情境二：安排差事
• 安排老王带一带刚入职的小李，他推三阻四
【实例碰头】 怎样让技艺专家老王愿意带徒弟
• 抓手运用：TSCQA轮廓运用
1.
实战上手：需要部属临时加班，采用TSCQA轮廓提出加班要求
情境三：批评员工
• 开门红已开展一周，老王动作依然缓慢
• 批评步骤
【实地操练】批评情境情景剧编排和表演
情境四：调解矛盾
• 有一天，往细里说，小张和小李吵起来了
• 注意避坑
• 调解矛盾四步走
1.何为激励三角模型
【实例】话说一家公司在非洲建厂的时候``````````
2.荣誉激励三打法
【实地操练】采用荣誉激励三打法策划一个年度先进表彰仪式
3.何为好的福利激励?
【实例】何为好的激励
结课部分
行动一张表
（5个收获、3项运用、1份规划）
1.运用“行动一张表“，先开展个人回顾，列出行动规划
2.之后开展小组碰头，绘制小组的“行动一张表“
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|高飞老师
适合谁听
银行管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。