课程背景
“学了那么多管控理论，为何队伍一遇到跨部门协同还是推诿扯皮？”
“公司有那么多管控办法和抓手，但年轻员工为何依然难管？”
“数智化转型要求革新突破，但各部门为何越来越难革新？”
当前公司各级领导在践行新时代领导力时，具体来看，普遍存在以下问题：
决策短视化：
大部分管人者在重大项目决策中过度倚重财务模型，忽视《孙子兵法》“未战先算”的系统判断，往细里说，导致投资盲目跟风、项目决策失误频发；
管控机械化：
在90后、00后员工占比超40%的队伍中，很多干部仍用“胡萝卜加大棒”驱动绩效，运行层面，不懂《论语》“道之以德，齐之以礼”的唤醒式管控，造成核心主力离职率攀升；
领导力空心化：
面对混改重组、跨界竞争等等复杂挑战，很多高管陷入“事务性忙碌”。
本课从管控思路的进化角度出发，借助两天的研习和共创，达成管控思路和执行本领的跃升
，助力公司有效化解市场竞争。
课程收益
1.清晰
管人者领导力飞轮模型
。
2.掌握运用判断力破解实际问题的办法。
3.掌握运用领悟力破解实际问题的办法。
4.掌握运用执行本领破解实际问题的办法。
5.运用
商业模式画布
开展方略碰头，升级管控思路，落地行动打法。
【课程特色】
1.针对性——从公司的现实诉求出发，情境设置、实例选项、管控抓手和办法贴合管人人员的事务实际。
3.实用性——运用建构主义教学办法，以破解难题为标的，借助实例研讨、本领上手、情境拆解拉升管人人员破解实际问题的本领。
4.鲜活性——采用问题拆解、研习活动、实地建构等等多种培训形式，突出课堂的鲜活性和参与性。
课程大纲
导课部分：
【碰头】你认为当前公司最需要什么？
一、从国学中领悟领导力秘诀
1. 中国历史上的出色领 导 者对管人者的启发
2. 国学中的领导力理念
儒家的“修己安人”
道家的“无为而治”
法家的”法”“势”“术”
二，领导力的修炼三维度
1.拉升判断力
2.拉升领悟力
3.拉升执行本领
领导力修炼第一维度：拉升判断力
（一）毛泽东的判断力
【实例研讨】
1、实例研讨规则引见
2. 实例内容：1947年3月19日，往细里说，胡宗南部二十五万余人根据蒋介石命令进攻延安。倘若你是当时的毛泽东，你会怎样化解？
3．围绕“保卫延安，就一线经验说，调集林彪的东北野战军和陈毅的华东野战军火速驰援”等等四个选项展开研讨
（二）毛泽东的判断力有着什么样的管控智慧？
1.判断力的构成
• 把握形势变化，洞察大势、大局的本领
• 精准识别现象本质的本领
• 有效抵御隐患挑战的本领
2.判断力的根本要求
• 善于思索根本性、全局性、长远性问题，并开展方略性、系统性，前瞻性研究谋划
• 善于从一般事务中发现本质问题
• 善于从错综复杂的矛盾关系中把握底层推演
【实例碰头】我党的判断力是怎么来的：毛泽东为何短暂离开过红军？
（三）判断力就是决策力
1.
【研习活动】怎样搞砸一次决策
• 有哪些办法能让一个决策搞砸？
• 评选搞砸金点子
• 从搞垮看跨越
2.德鲁克有效决策五要素
• 第一个要素：界定问题
• 第二个要素：寻找边界条件
• 第三个要素：寻找正确的行动方案
• 第四个要素：化决策为行动
• 第五个要素：构筑资讯反馈制度
3.何为
《有效决策五要素抓手表》
【研习活动】采用《有效决策五要素抓手表》支援实地伙伴开展事务决策
领导力修炼第二维度：拉升领悟力
（一）苏轼的领悟力
【实例研讨】
1.
实例内容：才气过人的苏轼由于乌台诗案被贬官流放。倘若你是苏轼，面对这样的局面，实操中，你能改变自己的命运吗？
2.围绕“坚持己见，运行层面，站在新党的对立面，和王安石拼了”等等四个选项展开研讨
（二）苏轼的领悟力有着怎样的管控智慧？
1.领悟力的构成
2.领悟力的重点
（三）实践要求
1.要在持续研习中拉升
2.要在深化思索中拉升
3.要在增强内化中拉升
（四）领悟力就是洞察力
1.我们要洞察什么
• 社会是一个极其复杂的大系统，在实际应用里，我们要洞察的，是其中的连接关系
2.怎样洞察复杂系统的运行（
系统动力学
）
• 何为变量
• 变量之间的四种连接关系：因果链、增强回路，调节回路和滞后效应
•
【实例】18世纪中叶一个欧洲小国为了富强，国王是怎样开展选项的？
• 变量有哪些
• 因果链是怎么运行的
• 增强回路是怎么回事
• 调节回路怎样发挥作用
• 神秘的滞后效应
• 我们都爱成功，那么怎样构筑增强回路
• 构筑增强回路的三个步骤
1.
【抓手运用】系统动力学画布运用
【研习活动】找到公司的业务增强回路
领导力修炼第三维度：拉升执行本领
（一）李延年的执行本领
【实例研讨】
1.
实例：朝鲜战场上的李延年面对连队里的一个逃兵，从实践看，执行层面，应该怎么办？
2.围绕“严格执行战场纪律，具体来看，在全连面前枪毙逃兵”等等四个选项展开研讨
（二）李延年的执行本领有着怎样的管控智慧？
1.执行本领的意义
2.执行本领的构成
（三）执行本领就是办法力
1. 你认为何为办法论？
你在以往的事务中形成了哪些办法论？
2. 找到自己的事务办法论
• 四类人，对同一个段子，看到不同的东西
• 事务办法论形成的四个步骤
【研习活动】怎样让一个老也教不会的部属学会事务
结课部分：
一个洞察：管控智慧下的领导力飞轮模型
【研习活动】行动一张表：今天所学的内容怎样转化为下一步的行动规划
①5点收获
②3项行动
③1个规划
模块1：认识商业模式画布
抓手：商业模式画布九个部分的涵义
【本土实例拆解】：
云南白药“大健康画布”：生物资源禀赋→价值主张重构
模块2：公司画布推演
步骤1：公司画布九模块拆解
中层各自绘制公司商业模式画布（高层不参与）
步骤2：上下对齐的画布模块推演
中层就负责的业务板块，实操中，结合自己绘制的画布，从优势、劣势、机会、挑战开展拆解
各部门之间，围绕画布上的冲突点开展碰头（部门怎样围绕公司利益开展选项）
高层参与，共同绘制公司的商业模式画布
步骤3：护城河规划和革新路径选项
【实例启发】：
沃森生物技艺专利→要害资源定价权付费墙模式
怎样炼就公司的护城河，在实际应用里，高层和中层共同探索画布的各个模块
推演出当前最适合的公司革新选项画布模式
模块3:中层执行清单
围绕最终版公司商业模式画布，输出
部门级执行路径和资源清单
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|高飞老师
适合谁听
公司高层管人人员和中层干部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。