战略落地与高效执行：国企OKR管理实战课

1.

一、国企常见方略执行痛点

• 方略传递失真：从总部到基层的衰减问题

• 敏捷性不足：市场响应速度慢，规划频繁调整

• 跨部门协同壁垒：“部门墙”和资源内耗

• 考核导向单一：KPI僵化和革新动力不足

1.

二、OKR的核心推演

• OKR定义

1. ✱标的（Objective）：回答“为何做”

2. ✱要害结果（KR）：回答“怎样衡量成功”

3. ✱和KPI的本质区别：锁住进程而非结果，鼓励挑战性标的

• OKR到底是干什么用的？

1. ✱OKR 是一个标的管控抓手

• OKR的理论来源

1. ✱德鲁克提出了一个划时代的概念——标的管控

2. ✱标的管控的内涵

3.

三、OKR在国企的适用情境

• 方略转型期：需迅速校准方向（如数智化转型）

• 革新业务孵化：需小步快跑、试错迭代

• 跨部门项目制：需打破协同壁垒（如新能源、智慧城市项目）

一、

一个提醒——别将宝押在一次方略拟定上

二、

OKR 要害四步法

• OKR的要害是在每个执行周期内做好四个动作

1. ✱拟定、对齐、跟进、复盘

• 具体落实在四个会上

1. ✱拟定会、对齐会、跟进会，复盘会

2. ✱这四个会具体做什么？

• OKR拟定会

1. ✱会前需要准备些什么？

2. ✱第一步，在实际应用里，先发散

3. 发散”四象限抓手

4.

【实例拆解】：一家财税国企的标的发散

5. ✱第二步，换个角度看，再收敛

6. 收敛的三个步骤：价值提炼、意义排序、资源盘查

7.

【实操操练】：每个小组还原一次OKR拟定会

8.

三、OKR书写格式

• OKR的书写准则

• 要说干什么，说清为何

1.

✱实例：研发部门OKR怎么写

2. ✱怎么说清为何？

3. ✱这个“为何”就那么要害吗？

4. OKR 就是一层一层写清方略举措背后的“为何”

• 说清怎么办，结果可衡量

1. ✱KR 代表对于达成某个标的或者愿景的打法思索，也就是行动路径

2. ✱为何要这么写？这么写和 KPI 有什么区别？

3.

【实例拆解】：这个消费品公司的OKR怎么样？

4. ✱对比一下 KPI和OKR的不同

• 表述没歧义

1. ✱抓手：卡路里模型（卡点、路径、里程碑）

2. ✱这个标的，可能会

卡

在哪呢？

3. ✱对于

路

，能够用“杠杆”思路来想这个问题

4. ✱对于

里

，里程碑就能够是“新增了**条销售线索”

5.

【实操操练】：采用卡路里模型改写下面的这四个OKR

6.

【练一练】：每个小组针对前面拟定的一个O，书写3-5条KR

一、

跨部门协同存在的问题有哪些？

• OKR怎么破解前两种问题？

一、

一把手出面解读公司 OKR

• OKR 背后隐藏了大量的取舍，落地时，需要一把手逐一澄清

• 让员工有“小兵也要做将军”的标的感

一、

用“对齐会”为跨部门协同搭建纽带

• 对齐会哪些人参加？

• 有了 OKR，运行层面，准则就是统一的

• 对齐会的流程：“解读-反馈-对齐”

1. ✱解读：高管阐释自己为何要这样承接组织的 OKR

2. ✱反馈：争论和共识，判断准则就是看谁的方案能够完成大标的

3. ✱对齐：每位高管要发表调整后的 OKR，执行层面，确保“真对齐”

4.

【练一练】：小组和没有碰头过的另一小组结成联盟，上手一次对齐会

•

数智化抓手助力透明协同

• 看公开透明，往细里说，加强资讯流动的好处

1.

示例：飞书OKR界面

一，

传统跟进存在的问题

1.

一家互联网公司的实例

一、

为何要由一把手负责跟进？

• 一把手不跟进，大家可能没动力达成标的

• 发现 OKR 真的需要调整，落地时，只有一把手亲自出面拍板

一，

用 OKR 跟进会替代零散的经营会

二，

跟进会怎么开？

• OKR 提出“到点就开会”

• 核心动作：写（文档），评（默读），议（决策）

1. ✱写： 写好每条 O 和 KR 的达成情况

2. ✱评：默读文档，从实践看，在文档上留评论

3.

【实例拆解】：一家高科技国企部门例会的改变

4. ✱议：围绕大家在文档中的评论来碰头，输出最后的待办事项

5.

【画一画】：每个组用思路导图的形式，对“写-评-议”的内容开展梳理

一，

国企传统收束会的问题

1. ✱第一个问题：习惯指标考核的，往细里说，就会揪着指标达成率不放

2. ✱第二个问题：传统的收束会也经常停留在怎样破解难题这个层面上

3.

二、OKR是怎么破解以上两个问题的？

• 更要害的是分享进程

•

借助反思心得来研习

1.

三，OKR 怎样让问题暴露出来

• 第一个办法：自评

1. ✱ 评价分四档，就一线经验说，“没有进展/低于预期/符合预期/高于预期”

• 第二个办法：书写复盘文档

1. ✱文档包含两部分：“拆解得失+反思原因”

2.

【实例拆解】：那家财税国企一个部门负责人的复盘文档

3.

四，怎样开好复盘会，实操中，针对问题迭代方案

• 第一步：飞阅会

1. ✱评论的提问思路清单

• 第二步：参会人员依次发言

1. ✱解读文档是主动发起碰头，寻求支援

• 第三步：围绕追问发起碰头

• 第四步：迭代方略

1.

【实操操练】：采用自评、拆解得失+反思原因两个步骤开展前面操练内容的复盘

一、

国企绩效考核痛点

• 唯结果论：抑制革新试错

• 主观评价缺失：忽视进程贡献

•

OKR怎么破解这样的问题？

• 引入管人者的主观判断

一、

价值评核怎么做？

• “1+4”价值评核法

• 准备阶段：

1. ✱设置评核准则，准则包含评核的具体维度和各级绩效的考核要求

2.

✱

让员工领会这些准则，从实践看，并且真正按照准则去评价自己，往细里说，评价他人

• 执行阶段

：

1. 第一步，运行层面，员工自评

2. 第二步，执行层面，360°环评

3. 第三步，上级评核

4. 第四步，执行层面，在实际应用里，绩效校准

5.

【实例拆解】：某公司培训机构的售前咨询经理的绩效校准流程

6.

三，最后还要结合实际情况，持续调整准则

7.

四、OKR和KPI的融合规划

• 承诺型OKR（必达标的）和挑战型OKR（革新标的）

1.

【头脑风暴】

2.

1.针对公司的绩效考核存在的问题，小组分别碰头价值评核法的实操内容

3.

2.汇总各小组的价值评核点子，梳理和共创具体实操办法

4.

5.

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