课程背景
在执行员工向中层管人者转变的进程中，首当其冲要面临的就是管人者定位定位的困难，由于定位的转变直接决定了事务重心的转变，故而新晋管人者要想在组织中有所作为，
必须认清自己的定位定位，转变行为方式，并能有效的开展研习和自我拉升
。
而作为一名银行的新晋干部，还要对即将承担的管控事务做好准备。由于
银行的中层管人者每天都面对诸多的挑战
，例如队伍里老张怎么老是和你唱反调？明明你千叮咛万嘱咐，具体来看，小李还是交过来让你目瞪口呆的报告？买方经理小陈最近事务状态一直不好，怎么办？董胖和小李吵架了，实操中，影响了支行的整体氛围，执行层面，怎么运用激励和批评让士气重新振奋起来？
本课针对银行新晋干部的现实需要，从他们的定位转变和队伍管控本领建设出发，综合运用故事带出、情境上手、还原实操等等教学办法，让参训者掌握具体管控抓手和办法，从而拉升银行的整体绩效水平。
课程收益
• 清晰管人者定位认知和定位转变
• 运用管人者的定位拆解自己的定位定位是否准确
• 领会网点队伍管控底层推演，清晰管人者破解挑战的基本思路
• 学会队伍管控五步事务法的要领，运用办法拉升队伍管控质量
• 学会运用具体的管控抓手和管控办法，运用抓手拉升管控效率
• 灵活运用队伍管控打法，思索和创造自己的管控方式办法。
【课程特色】
1.从银行事务实战出发。针对新晋干部的痛点和难点，运用建构主义的理念，以技艺为手段，以破解难题为标的。
2.有抓手有办法。围绕银行队伍管控提供多种实用抓手以及科学办法，突出参训者的刻意操练和实际操作，带出参训者灵活采用。
3.可拓展有思路。让管人者找到抓手，在事务中有思路，并且敢于拓展，带动参训者主动思索，自我成长。
课程大纲
第一天内容
导课部分
【实例】网点正在开周会，你刚安排了本周的保险货品研习和销售上手，老员工老张又提出自己的意见，怎么办？
【实例】小陈又被买方投诉了，怎样批评会让他真正获得成长？
【故事导入】朱元璋《明太祖宝训》中的一段话`````````````
管人者应该成为队伍成长的引领者
正课部分
一、我们的定位发生了什么变化
•作为员工，我们的事务职责是怎样的？
•何为曼陀罗思索法（九宫格思索法）？
•运用九宫格思索法，再来看一下，我们作为员工，事务中主要的职责是哪些：
研习活动:
1.每位伙伴动手画自己的九宫格，选项事务职责角度
2.相邻3位伙伴相互分享和碰头
•
成为中层管人者，我们的事务职责正在发生什么变化？
研习活动：
每位伙伴动手画自己的九宫格，还是选项事务职责角度
•根据前面的思索：
1.职责的变化，需要哪些定位的变化？
2.每位伙伴自己思索3分钟，用便签写出来
3.小组开展碰头和碰撞，合并同类，产生至少6条看法
二、何为事务模式画布
•事务模式画布也叫个人商业模式画布
•事务模式画布的9个部分分别是这样的：
• 核心资源（我是谁 我具备什么）
• 要害业务（我要做什么）
• 买方群体（我能支援谁）
• 价值主张（我怎样支援他人）
• 渠道通路（怎样宣传自己和交付服务）
• 买方关系（怎样和对方打交道）
• 要害携手（谁能支援我）
• 收入来源（我能得到什么）
• 成本结构（我要付出什么）
•作为一名管人者，我们的事务模式画布每个部分应该为何意思：
三、
画出你的事务模式画布，看看怎样开展定位转换
实例：一名财务经理的事务模式画布，是这样的：
一名英才演进经理的事务模式画布，是这样的：
•动手绘制你自己的事务模式画布
1.每个小组的伙伴选项一个管人者定位，一起碰头达成共识，然后在画布上写出来每个部分的内容。
2.重点放在，运行层面，对于即将承担的管控事务来说，你认为最要害的是哪几个部分？
3.开展小组作品展示和说明
• 审视画布内容
• 关于“
买方关系
”
有没有认为自己是
土皇帝
民意代表
自然人
传声筒
定位不同，你面对的买方关系也不同
那么，中层管人者的正确定位定位应该为何样的？
作为部属
作为同事
作为上级
关于“
核心资源
”
你认为中层管人者的核心资源为何？
1. 职业化素养
2. 专精化素养
关于“
要害业务
”
画好三个圆的本领
上级的圆
中层的圆
员工的圆
渐次找到三个圆的平衡点
•再次审视你的画布内容
碰头：出色中层管人者的画布内容应该是怎样的
【碰头】支行遇到这样的情况，你会怎么办？
一，“四步法”立规矩
1.定好保险丝
【小故事】曼联传奇教练弗格森的故事
2.对齐准则
你的规矩为何这么定？
准则动作为何？
两个周报怎么用？
后备干部给部属写周报
员工怎样写周报（标的、拆解和行动）
【练一练】按照本周（上周）事务内容，写一份周报吧
3.让队伍公开承诺
公开承诺的具体方式
4.调整队伍
对于不守规矩的员工
对于表现积极的员工
二、树立管控威信
职位威信
专精威信
管控威信
【小故事】后备干部小任被告了一状
你为何管控风格？
1.何为T-P风格测试？
2.动手测一测吧
填写测试问卷
统计答案
二、四种管控风格的特点
S1 指挥型
S2 督导型
S3参与型
S4放权型
三、何为好的管控风格？
1.凭何为你来当“头”？
2.杜鲁门的故事
3.围绕员工来炼就你的管控风格
第二天内容
【小故事】柜员小陈和小任行长说想换个岗位
一，银行员工的职业生涯六期
1.蜜月期
2.退潮期
3.甜头期
4.沉沦期
5.成长期
6.老化期
二、判断部属的职业成熟度
1. 职业成熟度5要素衡量表
2.按照成熟度给员工的本领和意愿分别评分
三、不同类型的员工适合不同的管控风格
1. 四种类型员工的不同特质
2. 员工分类管控打法
四、员工指导的好帮手——网点三巡一示范
第一巡：班前准备
第二巡：厅堂服务营销
第三巡：业务复盘收束
一示范：示范准则动作
【碰头上手】选项一个支行的一种岗位（买方经理、理财经理、高柜柜员或者大堂经理）作为样本，用5要素衡量表拆解员工的类型，对不同类型的员工提出具体管控办法。
【情境一】 资源和手段都有限，后备干部怎样提振员工士气？
【碰头】小任行长的困惑
1.员工最期待的激励方式为何？
对何为好的激励方式，管人者和员工存在领会偏差
【测试】激励方式排序
管人者排序和员工排序的不同
ATM激励法
A accept 接受
【实例】一个小学老师的认可激励法
第一步：说行为
第二步：说要害动作
第三步：点出价值
【练一练】你打算在晨会上夸夸营销做得好的小张，落地时，应该怎么说呢？
T target标的
对部属传达一个准确的信号：你为标的做出了贡献，故而我认可你
【实例】在华为的生产线上，有一面很特殊的墙
【练一练】你拟定的线上实例碰头会方案十分好，执行层面，接下来应该怎么说？
M model 建模
建模的三个目的：固化、标化和精进
建模提问清单
【实例】海尔为何将这件事坚持了20多年
【练一练】各小组采用《复盘报告模板》，从一位伙伴身上挖一个队伍激励的好点子，按照ATM法整理出行动步骤，然后开展分享和共创。
2.没有时间和精力对所有伙伴开展激励，怎么办？
给激励上个杠杆
【实例】一位零售业的管人者怎样激励上百位导购
互相找亮点
制造“同辈激励”
3.ATM激励法很好用，从实践看，但也不能滥用
激励采用的误区有哪些
怎么识别该用不该用？
激励判断表格
【情境二】 当员工犯了错，从实践看，后备干部怎样批评能产生正向的作用？
4.用好建设性批评
批评的必要性
建设性批评4要素
第一、将控环境
第二、澄清问题
第三、精准反馈
第四、示范准则
《建设性批评查验清单》怎么用？
部属接受批评，但就是不改怎么办？
【练一练】你发现小王经常在事务时间复习公务员考试，你要去批评他一下
[实例]白行长为何升不上去？
一、为何要构筑主力后备链？
二、何为好的主力后备链？
三、怎样构筑主力后备链？
1.主力盘查九宫格
• 设置绩效和潜力两个维度
• 将同一级别的员工放在一起排序
• 将业绩和潜力分开来排
2.两级管将控度
• 不仅要看到直接呈报层，还要掌握间接呈报层的最好和最差10%
3.英才校准会
每个季度拉着支行班子和直接上级盘一盘人
4.运行英才池
• 入池准则
• 出池准则
• 项目锻炼
【练一练】我们的英才校准会
每个小组选项一位主讲伙伴，由这位伙伴和大家一起对自己的队伍成员开展盘查，选项其中5人作为盘查对象，要包括直接呈报部属和间接呈报部属`````````````
结课部分
【研习活动】
开启我们的奔驰人生
每位伙伴用一张A4纸，换个角度看，画三条线，换个角度看，在三个区域分别写上
对自己触动最大的是？
今天的最大收获是？
下一步要做点什么？
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|高飞老师
适合谁听
银行新晋管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。