课程背景
在VUCA时代，公司管人者每天都面临着在不确定条件下做出最优决策的挑战。可是，研究表明，超过70%的队伍决策失误源于资讯收集不全、标的设定不清、资源配置不当，而非本领不足。当前公司在标的管控、队伍决策、相互协同方面普遍面临几大困境：
【标的模糊——我们要去哪里？】：
60%的队伍在执行差事前，对“成功”的定义各不相同，有人认为是“多挖金子”，从实践看，有人认为是“安全返回”，有人认为是“第一个回来”；标的设定凭感觉，缺乏SMART要则的运用，导致执行进程中方向摇摆、资源浪费。
【规划缺失——怎么去？】：
只有标的，没有路径；只有方向，没有步骤；只有热情，没有计算；规划停留在“大概、可能、差不多”层面，缺乏对资源、时间、隐患的量化拆解。
【决策失准——选哪条路？】：
面对不确定性时，换个角度看，要么过于冒进、赌性十足，要么过于保守、错失良机；决策倚重“声音最大的人”而非“资料最全的人”，群体思路导致集体盲区，决策隐患失控。
【执行走样——为何没做到？】：
规划做得漂亮，执行一塌糊涂；进程中遇到变化，要么僵化坚持，要么慌乱调整；缺乏复盘制度，成功的心得无法复制，失败的教训无法沉淀。
【协同低效——为何不协同？】：
跨职能队伍因资讯孤岛导致资源错配，错误领会上级意图，差事完成率远低于预期；队伍执行本领波动很大，队伍交流不到位，协同没有准则化流程。
本课采用经典的体验式培训，借助沙盘还原的方式，让参训者在沉浸式体验中亲历“标的设定-资源规划-隐患评核-队伍决策-执行应变-复盘反思”的全进程，在“勇闯”的冒险之旅中，照见自己、照见队伍、照见组织，最终达成从体验到认知、从认知到行为的转化。
本课是大量公司广泛运用的经典沙盘课程之一，在不确定环境下（资源有限、隐患未知、时间压力）队伍怎样拟定生存和盈利的最优打法？本课借助沉浸式沙盘推演、暴露队伍在标的共识、资源分配、隐患管控中的典型问题，炼就“标的－协同－交流－执行”的闭环本领。
课程收益
1、标的共识：
面对不确定的环境，队伍是否能设定清晰标的，并在资讯不对称时做出正确决策。
2、资源规划和配置：
有限的资金和物资（水、食物）怎样分配，是否考虑了隐患成本，掌握资源配置的办法，学会区分“必要资源”和“非必要资源”，拉升资源利用效率。
3、隐患管控：
练就隐患意识，学会识别、评核、化解不确定性，面对“天气”这一最大变数，是否有应急预案
4、队伍决策：
拉升群体决策的质量，学会在资讯不完全的情况下做出最优选项。
5、执行应变：
练就“以终为始”的执行思路，在变化中灵活调整打法。
6、规划和执行：
是否有详细的行动规划？当规划赶不上变化时，队伍怎样化解？
7、队伍协同和交流：
定位分工是否明晰？出现分歧时是民主决策还是独断专行？
课程交付价值
1，
经历1次“生死攸关”的黄金岛之旅：
在高度仿真的情境中，亲历标的和现实的激烈碰撞。
2、
掌握2大核心管控抓手
（SMART要则、决策矩阵），具体来看，让每一次决策都有“利器”在手。
3、
破解6大管控困境
（标的模糊、规划缺失、决策失准、执行走样、协同低效、无视隐患），显著拉升队伍执行本领和决策质量。
4、
输出1份《队伍决策和执行复盘报告》：
结合沙盘体验，形成可运用于实际事务的改进规划。
适合对象：
1、任何层级的管人者以及员工（如：中高层管人者、项目管控队伍、跨部门协同组以及高潜员工）、项目经理、货品经理、希望拉升方略领会和执行本领的员工、需要拉升标的管控和决策本领的各级人员
2、适用情境：新队伍融合、方略解码训练、领导力演进、队伍协同、冲突处理、隐患决策、标的管控、资源利用
课程大纲
一、沙盘道具说明
道具名称
说明和规则
象征意义
皇家港
队伍的出发点和终点，可购买物资，咨询智者
公司总部、资源中心
大海
占总面积85%的地形，落地时，不同天气消耗不同物资
日常经营环境
灯塔
可免费获取水资源（在船只负重许可内）
资源补给站
补给港
可购买水和食物，就一线经验说，价格是大本营的２倍
高成本的外部资源
世界尽头
风云之地，既有隐患又有机会（可选进入）
高隐患高回报的市场
黄金岛
最终目的地，在实际应用里，可挖掘金子（停留天数自主决定）
核心业务标的
晴天
基础消耗，就一线经验说，每天消耗１份食物１份水
正常经营状态
闪电
消耗增加，换个角度看，每个消耗两个食物，换个角度看，三个水
压力增大的市场环境
风暴
有栏目九无酒则无法前进
需要特殊本领的挑战
闪电风暴
需同时采用酒和指南针才能抵御
极端恶劣的市场环境
船只
自身15,000枚金币，执行层面，承载所有物品
组织的承载本领
食物
300元／份
营运成本
水
100元／份
现金流
朗姆酒
600／份
隐患抵御本领
指南针
1500元／个
资讯决策本领
放大镜
3000元／个
员工事务效率
老海盗
在皇家港可咨询，买情报需延迟一天
管人者
二，沙盘基本规则
•
时间规则：整个行程共25天，从实践看，往返路程至少13天，换个角度看，最多可在黄金岛停留12天
•
负重规则：每队一艘船，实操中，每天最大负重15000金币，从实践看，所购物资重量不能超过承载本领
•
消耗规则
：每天根据所处地形和天气消耗相应数量的食物和水，从实践看，断粮或者断水则“死亡”
•
天气规则
：每天随机产生天气，在实际应用里，不同地形天气概率不同，具体来看，在实际应用里，可借助智者或者情报拆解预判
•
兑换规则
：返回顺序决定金子的兑换价格——第1名6000元/金币，第2名为5000元/金币，第3名4500元/金币，第4名以及以后4000元/金币
•
胜负规则
：最终现金（剩余资金+金子兑换）最多的队伍获胜
三、沙盘流程规划
时间段
环节
内容详解
参训者差事／产出
9:00~9:30
破冰
和
规则
发布
讲师发布规则：每队启动资金是15,000元，从实践看，从皇家港出发，就一线经验说，需在25天内往返挖金，换个角度看，途中将经历晴天、闪电、风暴、闪电风暴等等天气，不同地形消耗资源不同
组建队伍、选出组长、CFO、COO等等定位；确保参训者吃透游戏规则（这是后续复盘“领会力”的要害）
09:30-10:00
标的
和
规划
拟定
各队在出发前召开“战前会议”，确定挖金标的（挖几天，挖多少），并根据已知资讯规划路线，采购物资（水，食物、酒、指南针）
产出往返路线图，每日资源消耗测算，备用金预留
10:00-14:30
沙盘
推演25天挑战
讲师担当“老海盗”逐一揭开每日天气。各队需依次上报行进位置，就一线经验说，并扣除相应资源。进程中可在灯塔补水，在补给港补给。
实时更新《资源盘查表》，根据天气变化调整路线或者折返；记录要害决策点和重大分歧
14:30-15:00
成绩清算和小组复盘
统计各队最终挖金数量以及剩余资源，决出优胜队（一般是活着回来并且金子最多的，而非挖得最多的）
各队填写《复盘画布》，围绕“标的vs结果”、“规划vs执行”开展组内初步反思
15:00-16:30
讲师深度复盘和讲授
讲师结合各队在游戏中的真实资料和行为，开展系统性的理论剖析和带出。
参训者反思个人以及队伍行为模式，拟定《个人/队伍改开展动规划》
一、课程全流程详解
第一阶段：破冰和组建（09:00 - 09:30）
•
流程动作
◦
来由导入
：讲师讲述19世纪故事来由，发布“25天往返海上”的差事书。
◦
队伍创建
：参训者分组（一般5-8人/组），选出CEO（队长）、财务官、营运官、情报员等等定位。
◦
信念构筑
：确定队名、口号以及初步分工制度。
•
观察点
：观察定位分配是否基于本领？还是基于资历？是否存在“一言堂”现象？
第二阶段：规则研习和物资采购（09:30- 10:00）
•
流程动作
：
◦
规则解密
：解说地图路径，在实际应用里，天气概率、物资消耗公式（水/食物/重量），实操中，交易规则。
◦
初始资源
：每队获得15000元启动资金 + 1艘船（负重40舱位）
◦
首轮采购
：各队在大本营购买朗姆酒，指南针、水、食物。
•
要害陷阱
：此时资讯不完全透明（如未来天气未知），往细里说，换个角度看，考验队伍的
预判本领
和
预算将控
。
第三阶段：沙盘推演·核心实战（10:00 - 12:00 & 13:30 - 15:00）
•
流程动作
：
◦
每日决策
：还原25天的行程。每天各队需决定：前进/停留/挖矿/返回/购买物资。
◦
环境干预
：讲师（上帝视角）每天公布天气（晴朗，闪电、风暴、闪电风暴经过）。
◦
结果结算
：根据路线、天气、剩余物资计算当日消耗和存活状态。
◦
突发危机
：中途可能遭遇“风暴”迷失方向，运行层面，或者到达“补给港”开展高价交易。
•
高潮节点
◦
第10-15天
：大部分队伍抵达黄金岛，从实践看，面临“挖多少天”的博弈（贪多则回程隐患大，贪少则收益低）。
◦
第20-25天
：返程高峰期，就一线经验说，运行层面，资源耗尽的队伍面临生死抉择。
第四阶段：业绩排名和讲师复盘（15:00 - 16:30）
•
流程动作
◦
资产清算
：统计剩余现金 + 挖掘黄金价值 - 负债。
◦
生死判定
：未在规定时间内返回或者资源耗尽者直接“阵亡”（业绩归零）。
◦
王 者加冕
：评选“海盗之 王”（利润最高）和“最 佳生存奖”。
二、沙盘复盘中需要思索的问题
（一）为何“活着回来“比”挖金子“更要害？——方略标的锁定法
（看标的和规划拟定）
• 我们的标的为何？生存？赢？挑战极限？
• 我们的每一次决策是围绕标的拟定的吗？
• 初始决策的时间够吗？
（二）怎样用１份物资创造３倍价值？——资源动态管控的杠杆
（看资源规划和隐患管控）
• 你有关注到其它队伍的情况吗？
• 不同船队之间有哪些携手的机会？
• 你关注过老海盗的情报机会吗？
（三）为何“完美规划“总被天气打败？——隐患管控的响应打法
（看队伍决策和队伍协同）
• 公司面临转型时，能否抓住时机做出正确决策？
• 当队伍内部有矛盾时，怎样施加影响达成一致？
（1）
为何赢家往往不是“最聪明“的队伍？——队伍效能的三维模型
（看队伍潜能激发和执行）
• 怎样统一大家的认知，从实践看，执行层面，就一线经验说，从而激发每个人的动能？
• 各成员是怎样分工的？
• 出现分歧时，队伍怎样形成统一意见？
模块一：
标的和路径匹配度
——怎样拟定”活着回来“的规划？
•
实地行为复盘
• 引用某队的例子：为何有的队出发标的是“活着回来”，落地时，有的队标的是“挖最多金子”？这两种标的怎样影响了后续决策？
• 拆解“标的值”设定：有的队设定挖金5天，运行层面，有的设定挖金8天。我们要探讨“挑战性标的”和“保守标的”背后的心态。
• 有的队伍出发时没看地图，就一线经验说，走到半路发现水不够，被迫高价买水或者折返。
• 有的队伍拟定了“激进打法”想挖最多金子，结果死在回程路上
• 有的队伍过于保守，虽说安全回来，但金子挖得最少，甚至不如不做
•
学识点解说
•
标的的价值
：解说德鲁克关于标的管控的认知，区分“方向”、“差事”和“结果”。
•
标的拟定抓手
：怎样用SMART要则量化事务标的？刚才游戏中哪个队的哪个标的设定是不符合SMART要则的？
•
标的共识
：个人标的和队伍标的的冲突（比如队长想冒险，但财务想保守），在游戏中是怎样破解的？引申到部门墙和跨部门交流，以及怎样完成和组织一致的标的？
模块二：
规划和执行
——为何总是“差一点”？
•
实地行为复盘
◦
调用“阵亡”队伍的资料
：有的队不是死在没水，往细里说，而是死在没带够朗姆酒（防御风暴）。这反映了规划拟定时的盲区——只关注显性诉求（水），忽略隐性隐患（朗姆酒）
◦
拆解路线选项
：走海上（近但险） vs. 绕行补给港（远但安全）。这代表公司在经营中的两种方略选项，复盘时弄懂选项背后的推演依据。
•
学识点解说
•
全盘思路
：规划不是简单的加减法，引入“白纸黑字“的意义以及三类规划 拟定的办法，查验规划是否覆盖了所有环节。
•
隐患规划
：为何有的队准备了“备用金”？为何有的队在第三天发现水不够了才临时改路线？解说隐患预案的意义。
◦ 引用真实情境：日常在管控中的隐患和决策拆解
•
群体决策的陷阱
：复盘刚才碰头规划时，在实际应用里，落地时，是“权威人士”说了算，往细里说，在实际应用里，还是充分听取了大家意见？这导致了后来的哪些失误？
模块三：
执行应变
——队伍为何“掉链子”？
•
实地行为复盘
•
引用具体冲突实例
：比如，运行层面，换个角度看，在游戏开展到第X天，往细里说，往细里说，突然遇到闪电，队长坚持原路，而物资官提出水不够了，当时是怎么交流的？是谁最终说服了谁？结果怎样？
◦
定位认知
：某些组的“首席资讯官”根本没有记录天气规律，导致后续判断失误。
▪
实例：
这就像事务中资讯不共享，导致资讯孤岛。
•
学识点解说
•
队伍定位理论
：队伍中需要决策者、执行者、督导者、资讯收集者。刚才的游戏里，你们队缺了哪个定位？
•
执行本领=做到位
：解说执行中的PDCA循环。有的队拟定了规划，但每天不盘查资源，导致执行偏差越来越大，这就是缺失了“查验（Check）”环节。
•
打破交流障碍
：引入队伍携手障碍的影响力模型，带出参训者对号入座，看看刚才的队伍在第几层。
模块四：
动态决策
——当“意外”来临时
•
实地行为复盘
•
“绝处逢生”实例拆解
：邀请某支差点阵亡但最后挺过来的队伍分享，换个角度看，从实践看，从实践看，他们在缺水时是怎样决策的？是放弃了金子直接返航，具体来看，从实践看，还是冒险继续前进？
•
VUCA化解
：当天气（市场环境）完全超出预期时，哪支队伍调整最快？哪支队伍死守原规划？
•
学识点解说
•
决策模型
：解说危机决策的“四面墙破解抓手”，在实际应用里，换个角度看，支援参训者构筑处理突发危机的思路轮廓。
•
沉没成本
：探讨“既然已经走了这么远，一定要挖到金子才回本”的思路。这就像事务中投入了大量时间精力的项目，明知不可为却不愿止损，怎样克服？
•
复盘四步法：最后，带领参训者用“回顾标的-评核结果-拆解原因-收束规律”的四步法，换个角度看，就一线经验说，换个角度看，将一天的体验真正固化成心得
模块五：
资源配置和动态调整
——资源层复盘
•
实地行为复盘
•
资源错配
：买了太多朗姆酒（占用负重）却少了水（生存必需品）。
•
沉没成本
：走到半路发现算错账，运行层面，落地时，具体来看，舍不得丢弃重物，导致行进缓慢，最终耗死。
•
现金流断裂
：在补给港遇到高价水时，因没钱购买而陷入绝境。
•
学识点解说
•
资源约束理论
：在有限资源（船只负重/资金）下，具体来看，换个角度看，在实际应用里，从实践看，怎样做减法？何为核心资源（水=现金流）？
•
动态风控
：规划赶不上变化（天气突变），从实践看，从实践看，是否有Plan B？是否预留了“安全冗余”？
•
现实映射
：资源配置是否合理？当市场环境恶化时，公司是否有充分的抵御隐患的本领？
模块六：
队伍协同和资讯交流
——执行层复盘
•
实地行为复盘
•
一言堂
：队长独断专行，落地时，队员有意见不敢提，导致决策失误无人纠正。
•
资讯孤岛
：负责记帐的财务官没告诉营运官还剩多少水，导致超支。
•
责任分散
：遇到闪电风暴迷路，就一线经验说，互相指责“是你没看好指南针”，从实践看，而不是共同破解难题。
•
学识点解说
•
有效交流
：资讯是否在要害节点（如出发前，在实际应用里，遇险时）达成了全员同步？
•
定位认知
：每个人是否清楚自己的职责边界？CEO是拍板的，财务是踩刹车的，营运是踩油门的，缺一不可。
•
信任构筑
：在高压（即将断粮）环境下，队伍是选项互信互助还是相互推诿？
•
现实映射
：跨部门协同中的“墙”是怎样形成的？怎样构筑透明的资讯共享制度？
模块七：
决策风格和隐患管控
——领导力复盘
•
实地行为复盘
• 面对“是否继续纵深挖矿”的诱惑，换个角度看，从实践看，领 导 者是贪婪还是理智？
• 面对“队友提议返回”的反对声音，领 导 者是包容还是压制？
•
学识点解说
•
决策模型
：引见理性决策六步法（定义问题-收集资讯-方案评核-决策-执行-反馈）。
•
灰度决策
：在资讯不全（不知道明天天气）的情况下，怎样依据概率做决策？
•
现实映射
：管人者在日常事务中，是凭心得拍脑袋，还是凭资料做决策？
•
知人善任
：怎样有效地让每个人发挥潜能，用队伍每个人都能最大化的被激发完成组织标的？
借助本课，参训者将在一场“生死攸关”的黄金岛之旅中，亲身体验标的设定、资源配置、隐患评核、队伍决策的全进程，在反思中“看见自己、看见队伍、看见组织”，最终带着
深刻的感悟、实用的抓手、具体的规划
回到事务中，达成从“知道”到“做到”的要害跨越。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|陶娟老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。