课程背景
每个公司都有确保其成功的内部和外部打法。一般情况下，大多数公司都将大量资源投放在怎样增强外部竞争优势上——开拓新市场、开发新货品、增加销售额、击败竞争对手。可是，怎样关注和加强公司内部竞争优势则往往被“忽视”，比如标的设定、定位分工、交流制度、流程精进、信任构筑等等。当公司的内部和外部竞争优势炼就出现不均衡时，将导致公司内耗增加、资源浪费和竞争颓败。当前公司在内部协同方面普遍面临如下困局：
【信任缺失——为何各自为战？】：
成员之间互不弄懂，信任度较低，往往个人主义凌驾于队伍标的之上；队伍成员性格各异，要害资讯无法在要害时刻传达，经常出现无效并且耗时的会议。
【标的模糊——我们要去哪里？】：
队伍每天陷于事无巨细的事务中，早已将队伍标的抛在脑后；成员对于队伍标的的领会有偏差或者不认同的现象，执行方向南辕北辙。
【定位错位——谁该做什么？】：
队伍成员之间缺乏定位定位，事务重复或者本领和岗位不匹配；事务中经常出现灰色地带，导致差事无法完成，责任无人承担。
【流程混乱——事务怎么推进？】：
队伍执行标的进程中缺乏有效管控，结果衡量准则模糊；当冲突发生时，缺乏有效的破解制度，问题一再积累。
【交流不畅——为何说不明白？】：
跨部门交流时，资讯在传递进程中层层衰减、扭曲；缺乏共同的交流语言和制度，协同效率低下。
本课借助高度仿真的商业沙盘还原，让参训者在“对抗”来由的还原环境中亲身体验队伍建设和跨部门协同中的最常见障碍。在六轮还原（还原6个月经历）中，参训者将会体验怎样化解和破解信任缺乏、交流不畅、定位分工不清晰、流程混乱、标的不一致等等部门内以及跨部门协同的问题，最终找到切实可行的办法，以拉升队伍绩效，增加信任度和资源共享
本课以游戏体验式研习方式开展赋能，借助沉浸式还原和定位担当，再现队伍协同间的资源争夺，以此映射现实职场中队伍协同所面临的各类挑战和情境，参训者将在课程中体会到由于标的共识不到位、交流不畅、缺乏信任、不注重集体结果等等带来的队伍以及组织效能低下，在复盘拆解环节带出参训者反思行为模式和队伍现况，从而领悟队伍高效协同的意义，更好的达成从“我”到“我们”的转变。
课程收益
1、深化队伍标的一致性：
拟定明晰清晰和个人利益相关的队伍标的并达成共识，在各类的挑战下做到以终为始，坚持长期主义。
2、精进跨部门交流：
借助有效破除部门壁垒和消除“孤岛”式思路，助推更深层次的跨部门协同和整合。
3、有效构筑信任：
使队伍成员以及管人者达成坦诚的双向对话，拉升协同意识和队伍凝聚力，构筑高度互信、健康高效的共事关系
4、打开组织化视角：
带出队伍成员着眼于组织标的，审视自身行为，让个人和队伍行为和组织标的相契合。
5、交流高效：构筑良性的交流制度，拉升跨部门交流的质量和效率。
6、冲突化解：破解冲突并消除导致冲突的原因，减少内耗，降低成本。
7、
流程精进：
精进完善部门内/外部的协同流程，让事务变得更为顺畅和高效。
课程交付价值
1、
经历1次“对抗”商业沙盘还原：
在沉浸式体验中亲历队伍协同的六大障碍和突破之道。
2、
掌握1套高绩效队伍指南模型：
标的、定位、流程、交流、信任五大核心要素。
3、输出1份《队伍协同拉升行动规划》：
结合沙盘体验和实际事务，拟定可落地的改进方案。
适合对象：
来自任何部门或者队伍的员工、来自不同层级的管人者、处于组织变革或者转型的队伍成员以及管人者、有兴趣拉升队伍协同本领的相关人员
课程大纲
一、沙盘道具说明
道具名称
说明和规则
队伍协同象征
市家阵营卡
每个队伍代表一个市家阵营，有各自的资源禀赋和方略标的
部门定位和核心职能
资源筹码
代表每个阵营的军事资源、经济资源、人力资本，需合理分配
队伍可用资源（预算、人力、时间）
联盟契约
与其他阵营构筑联盟关系的书面协议
跨部门协同契约
情报资讯卡
关于其他阵营动向、市场变化的机密资讯
资讯不对称的决策环境
方略决策表
每轮还原中队伍的决策记录表
队伍决策制度
结晶记录单
记录每轮还原结束后各阵营的得分和排名
绩效结果的可视化
信任指数卡
反映队伍内部以及队伍间信任程度的量化指标
队伍信任状态
冲突经过卡
随机出现的内部或者外部冲突经过
实际事务中的突发矛盾
二、沙盘基本规则
•
阵营设定
：每个队伍代表一个市家阵营，具备初始资源（军事、经济、人力）和方略标的。
•
时间规则
：整个还原共开展六轮，每轮代表一个月，共计六个月的还原周期。
•
资源规则
：每轮需分配资源用于“内部建设”和“外部联盟”，在实际应用里，资源分配影响后续收益。
•
联盟规则
：可与其他阵营构筑联盟关系，联盟后可共享资源、协同行动，运行层面，但也需承担联盟义务。
•
冲突规则
：还原进程中会随机出现冲突经过，队伍需在有限时间内做出化破解策。
•
积分规则
：每轮结束后，根据资源保有量、联盟关系，标的达成情况计算积分。
•
胜负规则
：六轮结束后，累计积分最高的队伍获胜。
三、沙盘核心模型
•
沙盘围绕
五大核心要素
展开规划复盘，这五个维度贯穿沙盘全程，是队伍获得成功的要害：
维度
核心内涵
要害行为
标的一致
队伍有清晰、共识、和组织方略协同的标的
标的设定、标的对齐、标的共识、标的优先排序
定位清晰
队伍成员明晰各自的职责、权力和责任
定位分工、权责界定、利益攸关方拆解、DPE定位界定
流程顺畅
事务流程高效，减少资源浪费和内耗
IPA流程拆解、流程精进、跨部门协同流程规划
交流高效
队伍成员之间资讯畅通、表述清晰、反馈及时
交流制度、ACE交流风格、问题交流三步法、冲突化解五步法
信任牢固
队伍有心理安全感，成员敢于求助、敢于担责
信任构筑、信任修复，领 导 者在信任中的责任
一、课程全流程详解
1、
沙盘来由和规划拆解
• 还原来由：对抗中代表农村阵营的联合体
• 小组数量：8组或者12组
• 小组人数：4人
• 还原周期“６个月（回合）
1、
定位担当
村长、协调主任、财务主任、采购主任
2、
沙盘标的
◦ 化解来自城市的威胁
◦ 确保自己村的生存资源诉求
４、沙盘进程
• 沙盘分成8或者12个小组，开展6轮比赛，由于每个小组有不同的信念语言的要求，故而同一时候只能两个小组间开展交流
• 但由于在每一轮之后，要有基本的生存物资要求，但倘若达不到，就必须借助“抢夺”资源的方式才能生存下来，这就是还原市场竞争的状态
• 你怎样有效地抢夺，怎样有效地对抗他组的“抢夺”，怎样才能在激励的环境下生存下来，并最终能挽救自己的队伍
• 你怎样在每一轮中交流，构筑队伍的氛围，怎样放权并能做出有利于队伍的决策
• 怎样开展队伍间的相互交流，怎样化解队伍成员的差异，并能有效得最大的协同
◦ 借助这种沉浸式的体验，来反观要想真正地达成结果，需要怎样扫清障碍
二、沙盘流程规划
时间段
环节
内容详解
参训者差事／产出
09:00-09:30
课程导入和队伍组建
讲师发布《对抗》来由：各市具备不同的初始资源、市力标的以及复杂的城市关系（友好/中立/敌对）
组建“城市内阁”，实操中，选出市长、财务官、外交官、资讯官等等定位；明晰本市方略标的。
09:30-10:30
第一、二轮还原
（磨合期）
各市基于规则开展初期营运：资源调配、资讯收集、初步外交接触。
体验初始阶段的混乱、资讯不对称，以及“各自为政”的本位主义。
10:30-11:30
第三、四轮还原
（博弈期）
市局势变化，从实践看，资源争夺加剧。各市开始实质性谈判、结盟、或者动用“诽谤球”等等十分规手段。
记录要害决策、谈判进程、内部冲突以及情绪变化；体验压力下的队伍协同状态。
11:30-12:00
第五，六轮还原
（决战期）
冲刺阶段，运行层面，围绕最终市力排名展开激烈博弈。可能出现重组或者共赢。
完成六个月（六轮）的全部营运，落地时，统计最终市值，往细里说，公布成绩。
13:30-14:00
体验回顾
和反思
讲师带出参训者开展初步复盘，将沙盘中的行为和现实事务开展类比 。
各队完成《复盘画布》，碰头：哪些因素影响了队伍效率？非得发生“改组”吗？
14:00-16:00
理论复盘和抓手导入
基于沙盘模型，结合参训者实地行为，开展系统性理论讲授和抓手上手。
研习标的一致性矩阵、交流风格测评、冲突契约等等抓手 。
16:00-16:30
行动规划
拟定
结合所学抓手和沙盘反思，拟定个人/队伍在真实事务中的改开展动规划
产出3-6-12个月队伍协同改开展动规划。
二、课程全流程详解
第一阶段：破冰和阵营组建（09:00 – 09:30）
•
流程动作
◦
情境导入
：讲师引入“对抗”来由，宣布城市面临巨大的市场危机，必须分成两个要害阵营（如“红方”和“蓝方”，或者“前端”和“后端”）协同作战。
◦
物理隔离
：
要害规划点
。两个阵营被安排在教室的不同区域，甚至中间有障碍物，还原“部门墙”。
◦
定位分工
：各阵营内部选出指挥官、情报员、联络员、执行者等等定位。
◦
规则发布
：发布差事书，明晰双方既有
独立标的
（完成本部门KPI），又有
共同标的
（完成总差事）。但初始规则限制双方直接交流。
•
观察点
：观察参训者对“隔离”的反应，就一线经验说，换个角度看，是抱怨还是迅速适应？阵营内部是否迅速形成了小团体？
第二阶段：还原推演·体验“冷战”之痛（09:30 - 10:30 ）
•
核心制度
：课程一般分为
6个轮次
（还原6个月或者6个季度）。
•
流程动作
：
•
资讯不对称
：红方持有部分要害资讯/资源，蓝方持有另一部分。单方无法完成差事，必须交换。
•
受限交流
：
◦ 前几轮：禁止面对面交流，只能借助指定的“联络员”传递有限的书面资讯（还原邮件/工单流转的低效）。
◦ 中期：允许有限时间的谈判，从实践看，但往往陷入讨价还价。
•
差事执行
：每轮需做出决策（生产、营销、研发等等），因协同不畅，常出现决策失误、资源闲置或者重复劳动。
•
危机经过
：讲师随机发布“市场突变”，实操中，考验双方的应急响应速度。由于交流链条长，执行层面，往往错失良机。
•
典型现象
：
• 互相指责：“是他们没给资料！”
• 本位主义：“只要我完成了我的指标就行，换个角度看，管他们死活。”
• 猜忌链：“他们肯定留了一手，在实际应用里，落地时，我也不能全给。”
第三阶段：转折·打破冷战（10:30 - 11:30）
•
流程动作
：
◦
复盘介入
：讲师带出参训者反思前几轮的惨痛结果（低分、高内耗）。
◦
规则松绑
：提示能够进入“携手”阶段，只是忽视了某些要害资讯，移除物理障碍，资讯共享完全开放。
◦
重构契约
：双方重新拟定协同协议，统一标的，明晰接口人，构筑互信制度。
◦
最后冲刺
：开展最后2-3轮还原，体验高效协同带来的业绩爆发。
•
对比成效
：借助前后资料的剧烈反差（如效率拉升300%，错误率降为0），运行层面，让参训者直观感受“打破部门墙”的价值。
第四阶段：终 极结算和颁奖（11:30 - 12:00）
•
流程动作
：
◦
总账清算
：统计两轮（对抗期vs携手期）的总绩效。
◦
胜负判定
：不仅看业绩，还看“协同成本”和“买方满意度”（还原指标）。
◦
荣誉时刻
：颁发“最 佳协同奖”、“破冰先锋奖”等等，弱化零和博弈，强化共赢思路。
三、沙盘复盘中需要思索的问题
（一）为何队伍效能低下？——影响队伍效能的要害因素
（看交流、看激励）
• 高效队伍指南针模型导入
◦ 标的、定位、流程、交流、信任
◦ 每个维度展开解说以及对应实例拆解
• 联盟的概念（炼就高效内部联盟）
◦ 碰头；情境链接，怎样炼就高效队伍
（二）怎样评核队伍现况并改进？——找到队伍协同的障碍点并有效破解
（看赋能、看放权）
• 评核你所在队伍的现况
• 碰头你所在队伍的优势和待改进部分
• 拟定行动规划
模块一：标的共识——我们真的“标的一致”吗？
•
实地行为复盘
：
•
引用“各自为政”实例
：某城市总宣布了宏伟标的，但财务官发现资源不足，从实践看，联络官却已对外承诺。这种“上下不同欲”的现象是怎样发生的？
•
拆解“标的偏离”
：有的城市在中期忘记了初衷，陷入了和邻市的“物资竞赛”或者“诽谤战”，耗费了大量资源。这种“赢了他人，输了标的”的现象，像极了事务中哪个情境？
•
学识点解说
：
•
什么叫做“好的”队伍标的
：不只是SMART要则，更要害的是“协同和共识” 。
•
抓手导入：标的一致性矩阵
：
• 带出参训者实地拆解：沙盘中每个城市的子标的（如抢资源、搞联盟）是否和最终市力拉升的总体标的一致？
• 引申到公司：销售部的回款标的和生产部的排期标的是否一致？怎样对齐？
•
标的优先排序
：当多个标的冲突时（比如“演进经济”和“污染环境”），沙盘中的决策依据为何？事务中又该怎样排序？
模块二：定位和决策——责任田里的“灰色地带”
•
实地行为复盘
•
调用“定位混乱”资料
：有的队在要害时刻，城市总在算账，财务官在做外交。为何会出现定位错位？这是由于岗位职责不清，还是由于对同事不信任？
•
拆解“流程卡顿”
：在需要和别市结盟时，谁有决策权？是联络官实地决定，还是必须请示市长？请示后，对方城市已经等等不及——这就是典型的流程效率问题。
•
学识点解说
•
利益相关方拆解
：画出沙盘中的关系价值链，往细里说，明晰谁是真正的“买方” 。
•
抓手导入：DPE定位分工和IPA流程拆解
：
•
DPE模型
：决策权（Decision），执行权（Performance）、评核权（Evaluation）。沙盘中，倘若市长将所有决策权都抓在手里，结果为何？引申到放权管控
•
IPA流程精进
：针对沙盘中出现的“结盟流产”实例，用流程图倒推：是在哪个环节（资讯收集-动议发起-谈判-决策-执行）出了问题？对应到公司，我们的合同审批流程、项目协同流程，瓶颈在哪？
模块三：交流和冲突——为何“说”了等于“白说”？
•
实地行为复盘
：
•
引用“资讯孤岛”实例
：资讯官收集到了别城即将发动“包围”的情报，但市长没当回事，实操中，结果导致市力受损。资讯传递的失真和衰减是怎样发生的？
•
拆解“会议效率”
：在每轮有限的决策时间内，实操中，有的队争吵不休，有的队一言堂。哪种交流模式更有效？
•
学识点解说
：
•
问题交流三步法和冲突契约
•
三步法
：弄懂对方诉求 -> 表述我方立场 -> 寻求共同利益点。用沙盘中的一次成功（或者失败）谈判为例，套用三步法复盘。
•
冲突契约
：带出队伍拟定“当冲突发生时，我们约定怎样化解”的行为准则。比如：对事不对人、不在情绪激动时做决策等等。
模块四：信任和携手——队伍凝聚力的“隐形账本”
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实地行为复盘
：
•
“联盟和背叛”实例碰头
：为何有的城市之间能构筑牢固的攻守同盟，往细里说，从实践看，而有的城市则反复背叛，孤立无援？这背后是“信誉”和“信任”的积累。
•
物理之墙
：回顾大家被隔开时的心理感受（疏离感，敌意）。
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行为之墙
：展示前几轮的交流记录（充满误解的纸条、延迟的回复，情绪化的语言）。
•
拆解内部信任
：有的城市内部，往细里说，成员敢于说“我不同意市长的意见”，落地时，有的城市则不敢。哪种氛围更能做出正确决策？
•
学识点解说
：
• “大家看，从实践看，阻碍我们成功的不是市场太难，往细里说，而是我们将自己关在了笼子里。”
• 定义“对抗”：对抗不是没有冲突，而是拒绝交流、拒绝信任，拒绝协同的消极对抗状态。
◦ 现实映射：公司中哪些行为是“对抗”？（不回邮件，开会不说话、私下吐槽、流程故意卡壳）。
借助本课，参训者将亲历“标的模糊-定位错位-流程混乱-交流不畅-信任缺失”的队伍协同五大障碍，在反思中“看见自己、看见队伍、看见组织”，最终带着
深刻的协同感悟、实用的管控抓手、具体的行动规划
回到事务中，达成从“各自为战”到“协同共赢”的要害跨越。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|陶娟老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。