课程背景
面对持续变化的外部形势，公司想在业界中屹立不倒乃至成为“领跑者”，离不开“降本增效”这个要害词，交流就是急剧造成内耗的隐性成本之一，当下，执行层面，你所在的组织是否存在以下方面的问题：
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效率低下：
组织内部共赢意识薄弱，换个角度看，各部门习惯于自扫门前雪，互不共享核对其资讯，遇事推诿和扯皮无法做到劲往一处使。
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内耗严重，从实践看，
多数员工忙于处理些协同纠纷，大量时间精力被牵扯在内部冲突中，而不是用于完成真正的事务，结果速度和质量大打折扣。
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氛围压抑：
表面一团和气，执行层面，实际如履薄冰。倾向以“沉默”或者“报喜不报忧”，往细里说，掩盖问题，屏蔽真实反馈，组织内部缺乏坦诚，尊重和信任？
以下这些常见的交流情境，是否频繁地成为你事务中的“耗能大户”：
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上下对齐：
和领导交流“压力山大”，面对“既要又要马上要”的艰难差事，怎样妥善化解并争取支持？
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左右拉通：
跨部门协同项目中，双方各执己见不肯配合，怎样突破僵局并创造共赢的解题打法，拉升协同效率？
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要害面谈：
每次给部属做一些要害的情境对话(比如：绩效反馈、项目结项、质量评核、大买方维护)都倍感困扰，总是道理说尽却成效甚微，怎样谈才能让员工不抵触并助其成长？
本课基于最 佳行为实践，并结合心理学和交流技艺，收束出一套高效对话的底层推演，支援人们在复杂高隐患以及敏感的交流情境下，仍能用对话的方式找到共赢的路径，从而撬动结果的达成。
课程收益
1、拉升非职权影响力：
掌握5个核心对话要则（如：安全感构筑法），从而和上级、平级和下级展开顺畅的高效对话。
2、改进人际关系：借助自我改变达成无往不利的交流成效，运用双赢的CRIB模型来赢得职场信任，修复破裂的关系
3，化解组织冲突：利用“三观察”办法来敏锐洞察他人的情绪和意图，识别对话中的隐患，和个人和队伍开展坦诚对话，消除冲突。
4、高隐患情境化解打法：
掌握针对上下级意见冲突、谈判、危机交流等等情境下的要害化解打法。
5、实战抓手包：
学会采用4个抓手模板（如“事实→感受→诉求”的反馈模型），就一线经验说，从而从发现问题到高效坦诚的谈论问题。
适合对象：
公司各层级员工以及管人者，包括业务部门，市场营销部门、客服部门、生产部门、行政人事等等职能部门、经常面临要害以及高隐患对话情境的人群、希望拉升组织内交流和影响本领的各级经理人
课程大纲
模块一：
（认知破局）
何为高难度对话？为何要害时刻总是谈崩？——识别高难度对话，跳出对话失控的陷阱
１，高难度对话的三大特征
▪ 高隐患（事关重大）：对话结果将产生要害影响（如升职加薪、项目决策，关系存续）
▪ 高情绪（引发情绪）：双方或者一方情绪激动，理性思索本领下降
▪ 高分歧（意见不一）：各方立场、看法，诉求存在显著差异
▪ 提问：是不是所有的对话我们都不擅长？
▪ 提问：符合什么特点的对话，从实践看，才是真正有挑战的高难度对话？
▪ TIPS：并不是所有的对话都让人欲罢不能，从实践看，大概有20%的对话是我们比较有挑战而不太擅长的对话
２，面对高难度对话的三种典型反应
▪ 逃避：能躲就躲，将问题拖到不得不面对，在实际应用里，但往往已错过最 佳时机
▪ 硬刚：敢于面对但方式粗暴，导致关系破裂或者问题恶化
▪ 驾驭：敢于面对并且处理得当，既能破解难题又能巩固关系
▪ 录像：面对事务上和上级的要求不一致，你会怎样处理？
３、“傻瓜式选项”的认知陷阱
▪ 要么直言不讳得罪人，在实际应用里，要么沉默不语保和气
▪ 要么战胜对方证明自己是对的，从实践看，要么认输屈服以求息事宁人
▪ 要么顾全大局牺牲个人诉求，往细里说，要么坚持己见破坏队伍和谐
▪
实例：某次事务诉求评审会上，执行层面，面对强势开发负责人的时间要求，要么沉默接受，具体来看，要么激烈争论导致关系破裂的两难困境
▪ 抓手：《高难度对话识别清单》- 迅速判断当前情境是否属于要害对话，提醒自己切换模式
模块二：
（从心开始）
怎样在情绪风暴中锁定真正的标的？——调整心态、明晰对话的真实目的
１、调整心态的打法
领会人的认知进程
ABC认知模型：情绪源于看法，运行层面，而非经过
A（经过）：对方说了什么，做了什么
▪ B（看法）：我对该行为的解读和赋予的意义
▪ C（结果）：我产生的情绪和采取的行为
改变C的要害在于调整B（认知），而非指责A（经过）
• 拒绝“傻瓜式选项”的科学打法
• 跳出二元对立，寻找既能坚持要则又能维护关系的整合方案
• 借助澄清真正目的，就一线经验说，发现隐藏的共同利益点
◦ 实例：某技艺总监面对CEO压缩项目周期的压力，落地时，从“要么服从要么对抗”的困境中跳出，澄清真正目的是“既要按照时交付又要保证质量”，落地时，从而提出分阶段交付的革新方案
▪ 抓手：《对话标的澄清卡》- 四问轮廓+真实目的记录模板
２，学会专注于对话的真实目的
• 始终关注对话目的才是对话的最高境界
◦ 抓手：三思而后行
◦ 一思：我希望为自己达成什么标的？
◦ 二思：我希望为对方达成什么标的？
◦ 三思：我希望为我们之间的关系达成什么标的？
◦ 后行：为了达成这些标的，我该怎么做？
模块三：
（营造安全）
怎样让对方畅所欲言，让交流时的反对者变成支持者？——从对抗到共识，构筑信任和安全的氛围
1、重建安全感的抓手
道歉：真诚承认自己在问题中的责任，实操中，降低对方防御
抓手：基于“诉求”而道歉
对比说明：澄清误解——我不希望（被误解的意图），换个角度看，我希望（真实的意图）
共同目的：强调双方都关心的大标的，实操中，构筑携手基础（四步曲）
步骤1：认知重构
抓手：停战法来让彼此冷静
例：“TA可能不是故意的“替代”TA在针对我“
步骤2：标的回归
抓手：探寻法挖掘对方真实诉求
例：我的对话标的是……
步骤3：共建方案
抓手：共建法开展革新方案
例：我们能够怎样兼顾双方诉求
步骤4：明晰后续
抓手：行动法明晰后续步骤
例：Who do What by When
持续尊重：尊重如空气，往细里说，缺失时让人窒息，往细里说，存在时却容易被忽视
实例：某项目经理在跨部门会议上被指责“推卸责任”，从实践看，他运用对比法澄清：“我不是想将问题甩给你们（不希望），我是希望我们一起找到解题打法，确保项目按照时上线（希望）”，成功扭转对话氛围
抓手：《安全感重建话术库》- 道歉模板、对比说明模板、共同目的带出语
模块四：
（驾驭招数）
面对高难度对话怎样有效表述和聆听？——结构化表述５步曲和聆听招数４办法的双轨运用
１、结构表述的STATE陈述法：从事实出发，实操中，而非情绪（用说服力而非杀伤力的语言来表述看法）
• S（Share）：分享事实
◦ 从争议最小，往细里说，实操中，执行层面，客观可验证的事实说起
例：上周项目进度延迟了3天
• T（Tell）：说出感受
◦ 在事实基础上，就一线经验说，运行层面，实操中，表述自己的解读和看法
例：我感受不好
• A（Ask）：邀请对方
◦ 真诚邀请对方分享他们的看法和事实
例：是不是我有什么不知道的情况，换个角度看，你来说说？
• T（Talk）：试探碰头
◦ 用试探性而非绝 对化的语言表述
例：“我感觉到……“，执行层面，而非“你就是……”
TIPS：说话的状态，运行层面，委婉
• E（Encourage）：鼓励看法
◦ 鼓励对方提出不同意见，达成共识
录像：需要相互协同的队伍，因看法对立而产生矛盾
操练：参训者自己的对话情境开展表述和聆听的上手
２，AMPP深度聆听法：当对方生气或者沉默时，怎样带出对方重回对话（探索对方的内心路径）
▪ A（Ask）：询问看法
例：你刚才提到××问题，落地时，往细里说，具体是指？
▪ M（Mirror）：映射情绪
例：听起来你对这个方案有顾虑，执行层面，对吗？
▪ P（Paraphrase）：确认复述
例：你刚才说得是……，我领会得对吗？
你是说你无所谓？无所谓？
▪ P（Prime）：主动带出
当对方退缩时，合理猜测并带出表述
例：我猜你肯定就是……
借助本课，参训者将彻底告别“要么沉默、要么暴力”的交流困境，真正掌握识别要害时刻、澄清对话标的、管控情绪反应、营造安全氛围、结构化表述、深度聆听、落地行动的核心本领，将事务中的“地雷区”转化为“机遇场”，成为真正的高效能交流者。
实战还原和工作坊（可选）
1、公司真实实例导入（课前调研）：
• 情境示例1（向上交流）：怎样向强势的上级提出不同意见，并且不被视为挑战权威？
• 情境示例2（向下反馈）：怎样和一位连续三个月业绩未达标、并且自尊心极强的老员工开展绩效面谈？
• 情境示例3（跨部门协调）：怎样促成一个推诿扯皮严重的跨部门项目，让各方真正担责？
• 情境示例4（买方处理）：买方提出苛刻要求，怎样既维护公司利益又不失去买方信任？
2、分组实战：
• 每组选取一个真实情境，运用课程所学抓手（要害对话识别卡、STATE五步法、AMPP聆听法、安全重建三板斧），完整规划《要害对话化解方案》。
• 方案需包含：情境诊断、核心打法、具体话术、后续行动规划。
3、情境还原和互评：
• 每组选派代表开展15分钟实地还原对话，其他组观察记录并用《要害对话评核表》点评。
• 讲师开展专精复盘，评选“最 佳要害对话实践奖”。
4、签署承诺：
• 全体参训者签署《要害对话践行承诺书》，承诺将所学抓手运用于实际事务。
借助本课，参训者将系统掌握高难度对话的底层推演和实战抓手，显著拉升复杂情境下的交流义勇，为公司降低隐性管控成本，促成方略标的高效落地。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|陶娟老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。