课程背景
在迅速变化的商业环境中，公司面临着日益复杂的业务挑战，为了有效化解这些挑战，跨部门协同成为公司高效运转的核心本领。但多数公司面临以下痛点：
1、
信任缺失：
一味只关注事的推进，就一线经验说，却忽视人际关系的维系，彼此之间会回避或者升级冲突，部门间存在固有偏见，协同意愿低下。
2、
标的割裂：
部门和部门之间存在着“竖井”意识，具体来看，部门各自为战，仅仅关注自身业务指标的达成，缺乏方略标的全局观，事情最终也难以推进。
3、
交流低效：
缺乏必要的交流和影响他人的招数，格外是在面对和自身交流风格迥异并且意见不一，存在冲突和情绪的压力之下。
本课将支援参训者周全系统的领会跨部门交流和协同的必要性和阻碍因素，周全激发参训者的个人影响力和交流笃定，练出积极主动的协同意识，同时在教学带出进程中以“关系重塑＋标的一致＋交流影响”为主线，提供可落地的抓手和办法论，一方面要促成事，基于具体的事务情境，理清共同标的和需要影响的要害利益人，拟定共赢交流对策；另一方面要影响人，结合不同交流风格的解读，灵敏调整个人的交流风格和行为，并能够在冲突和压力之下化解冲突，推进对话，支援公司打通部门壁垒，构筑高效协同生态。
课程收益
1、
认知协同意义，构筑协同制度：
从心智、利益、打法三个层面剖析冲突根源，从部门本位“转向“全局共赢，使参训者认识到跨部门携手对于拉升公司整体绩效和竞争力的要害作用，从而拉升组织效能。
2、
识别协同障碍，掌握协同抓手：
拆解部门间的标的冲突，专注协同标的的来源和分解，诊断诉求和协同现况，探寻改进打法的办法，构筑协同共赢关系。
3、
善于驾驭影响力，构筑有效协同打法：研习怎样利用自身的影响力构筑交流打法，协调资源分配，以确保跨部门项目的顺利开展。
适合对象：
项目经理、部门接口人以及高频参与跨部门协同的队伍或者项目小组的员工以及管人者
课程大纲
模块一：为何跨部门协同总是“说起来要害、做起来不要”？——跨部门协同的本质障碍
•
组织分工的必然产物
◦ 专精化分工带来效率，在实际应用里，也带来部门壁垒
•
三大鸿沟的具体表现
◦ 认知鸿沟：专精术语、思路模式、资讯不对称导致交流障碍
◦ 标的鸿沟：各部门KPI独立，执行层面，缺乏共同利益
◦ 利益鸿沟：资源有限，运行层面，部门间天然存在竞争关系
▪ 录像：他们为何谈不妥？（公司货品部和研发部因标的不一致（货品要快、研发要稳），导致项目反复延期、相互指责）
•
不协同背后的三个层面
◦ 心智、利益、打法
模块二：（心智）怎样消除协同成效＜个人意愿的魔咒？——心智转化，愿意协同的新认知
•
新囚徒困境理论
◦ 不要嫉妒，不要首先背叛，不要自作聪明
▪ 游戏体验：尽可能多赢
模块三：
（利益）
怎样让不同部门“心往一处想”？——共同标的和利益捆绑制度
◦
办法一：基于“事”的办法
▪
拉升协同要害度
——重新定义要害度
◦ 录像：当部门经理“各自为政“，怎样说服大家齐心协力？
◦ 抓手：要事“ABC”法：将协同事务的要害度由C级提到A或者B级
▪
打破部门之间的墙
——构筑共同标的
◦
实例：天下熙熙，皆为利来
◦ 抓手：价值内环和价值外环
◦ 操练：张三（买方）和公司利益不同时，怎样能共赢？
•
办法二：基于“人”的办法
▪
利用人性的心理——
吃人家嘴软，拿人家手软
•
实例：你有“欠别人，就要还的认知吗？
◦
抓手：“互惠“效应
•
炼就个人影响力
——利用个人响应力让对方愿意协同
• 提问：你一般用什么办法去构筑个人影响力？
◦
抓手：个人影响力6要素
▪
职位、业绩，物质、道德、思想、人脉
模块四：（打法）怎样在没有职权的情况下“促成别人”？——调动人性，非职权影响力的５大打法
•
五大影响力的认知
◦ 对比稀缺
• 由于你有资源，故而我找你（资源优势）
◦ 喜好原理
• 由于我们关系好，故而我帮你（情感账户）
◦ 社会认同
• 由于欣赏你，故而追随你（个人魅力）
◦ 互惠原理
• 由于我欠你人情，故而我回报你（利益交换）
◦ 承诺一致
• 由于我答应你，故而我协助你
• 操练：以史为鉴，各横向要素在现实情境下的运用类比
•
五大影响力的协同打法实践
◦ 录像研讨：项目经理要统筹完成项目，从实践看，各部门关注的重点完全不同，各方资源也不好协调，怎样开展协同，以如期完成事务？
▪ 第一轮思索：倘若要促成这个大项目的横向协同，你会先影响谁来开展项目协同（销售、研发、客服、营运）？为何？
▪ 抓手：铺排社会认同
•
第二轮思索：项目协同时，项目促成者和四个不同部门的人员开展交流时都运用了哪些影响打法？
▪ 抓手：
影响的秘密五原理
• 参训者协同事务情境再现，并运用五个影响力原理来来达成协同成效
◦ 小组规划协同真实实例，小组实地开展PK比赛，测试影响力的协同运用成效
• 运用招数抓手以及相关招数汇总
模块四：怎样规划有“超期望“的协同体验？——要害协同流程四步曲
１、录像碰头：无辜的留言者
• 领会卓越买方服务的行为模式
◦ 行为模式一：探索诉求
◦ 行为模式二：提出建议
◦ 行为模式三：积极行动
◦ 行为模式四：确认反应
2、卓越买方服务行为模式
第一步：探索——探索买方内心的诉求和想法
▪ 为买方着想和买方利益拆解
◦ 区分隐性诉求和显性诉求；
▪ 寻找以及确认买方的期望值
◦ 明晰买方的公司利益和个人利益
▪ 课堂碰头
▪
视频实例1-8：米歇尔怎样领会买方的基本诉求
▪
视频实例1-9：米歇尔小姐怎样“为买方着想”
第二步：提议——明晰买方期望的恰当提议
• 录像碰头：好心的同事
◦ 什么才是健康的内部买方和外部买方的关系
◦ 怎样有效地管控买方的真正期望？
◦ 站在为买方创造价值，内部怎样（买方和被买方间）协同?
◦ 怎样才是真正为买方着想
◦ 积极聆听的要害招数
第三步：行动——为买方着想，做出双赢的行动
• 识别潜在的商业机会，创造最大满足买方期望的方案
• 识别买方的期望
•
录像实例拆解：繁忙的买方经理
◦
视频实例1-9：约翰忽略了买方的需要
◦
视频实例1-10：约翰忙得无法发掘买方需要什么
◦
视频实例1-11：竞争对手怎样运用要害时刻行为模式的四个步骤
第四步：确认——确认行动的结果符合买方期望
• 确认你的提议和行动买方是否满意
• 确认的招数
• 录像实例拆解：专精的竞争对手
• 积极抓住商业机会
• 替买方着想，做出双赢的结果
公司还是那个公司，货品还是那个货品，唯一变化的就是员工自己的行为，借助一套行之有效地服务协同模式，让具备良好服务本领的人能够用比较低的代价让买方和公司双赢，还能管控好买方的期望。
课程收束
• 协同的本质：回顾自身情境，从实践看，掌握影响力的秘密
• ORID: 培训结束、协同开始
借助本课。公司将打破“部门墙“，让跨部门协同从阻力变为竞争力！
实战上手和协同工作坊（可选）
1、 定位担当：典型情境还原（示例）
▪ 情境1：市场部和财务部的预算争夺战
▪ 情境2：跨区域分公司协同难题。
▪ 情境3：项目组因技艺不支持不足，进度滞后
1、 定位担当和实例研讨：
• 分组上手：从冲突爆发到协同方案落地的全流程推演
1、 输出个人行动规划
• 每位参训者拟定并输出《跨部门协同改进清单》（要害行动、资源诉求、时间节点）
借助本课，员工将从“被动救火”变为“主动搭桥”，成为促成组织高效运转的“协同催化剂”。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|陶娟老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。