课程背景
在VUCA时代，中基层管人者是公司方略落地的“腰部力量”，其领导力水平直接决定了组织的执行效率和英才厚度。可是，绝大多数中基层管人者是由业务主力提拔而来，在转型进程中普遍面临定位认知不清、标的管控缺失、激励手段单一、带人办法不足、跨部门促成乏力等等五大核心困境。研究表明，经历过系统领导力培训的管人者，其队伍绩效拉升幅度是未受训者的2.3倍。当前中基层管人者普遍面临几大成长瓶颈：
【认同感缺失——我们真的是一个队伍吗？】：
队伍成员在信任、协同、资讯共享等等方面表现欠佳，对达成队伍共同标的无紧迫感，未能认识到他们应共同对队伍标的负责；管人者天天喊要炼就高绩效队伍，高绩效队伍到底什么样也不知道。
【冲突失控——为何队伍总是内耗持续？】：
队伍处于风暴期，内部成员之间关系怯场，时有矛盾，甚至上升为言论攻击肢体冲突，管人者私下处理抱怨频率较高，无法将冲突经过转变为机遇，发挥冲突的良性价值；各种各样的冲突争执，换个角度看，到底怎么处理才能不影响队伍整体氛围。
【带人无方——怎样让人“跟得上”？】：
对部属“一刀切”式管控，不会根据个体差异调整管控风格，导致英才离职；缺乏情境判断本领，要么指令过多扼杀主动性，要么放权过度放任自流。
【决策失焦——为何决策效率低下？】：
缺乏科学的决策流程和办法，要么队伍领 导 者一言堂，要么头脑风暴、全员投票，能够破解短期问题，却无法满足长远的诉求；绝大多数会议的决定其实就是那么几个人决定，往细里说，还有就是领导一言堂。
【协同乏力——怎样促成“不归我管”的人？】：
跨部门协同时，没有上下级关系，对方“不配合，不拒绝、不担责”，具体来看，推诿扯皮严重；只会用职权压人，缺乏非职权影响力打法，跨部门促成寸步难行。
本课锁住中基层管人者在“管控他人”和“内部协同”两大核心情境下的综合运用和问题破解。课程从定位定位、管控绩效、知人善任、有效激励、影响力协同五个维度切入，重现管控情境中的复杂问题，支援管人者将所学学识/心得转化为个性化、针对性的管控本领，周全拉升在复杂管控情景下破解实际问题的本领。
课程收益
1、
炼就队伍认同感：
研习诊断队伍认同感缺失的根源，构筑共同的绩效契约和精神契约，将“一群人”真正凝聚为“一个队伍”。
2、
重塑冲突认知：
界定冲突的良性价值和破坏性影响，掌握冲突管控三要则，将队伍冲突转变为演进机遇。
3、
精进队伍决策：
辨识不同决策情景和标的，运用恰当决策方式做出最 佳选项，拉升决策质量和效率。
4、
知人善任：
掌握戴维-尤里其的《领导力密码》模型，根据部属承诺度和本领匹配领导风格，达成因材施教。
5、
影响力协同：
掌握五大非职权影响力来源和三大协同行为打法，促成跨部门资源整合和共赢。
课程交付价值
1、
构筑1套管人者的领导力成长轮廓：
统一队伍管控语言，拉升管控成熟度。
2、
掌握5维核心领导力抓手
（知人善任适配矩阵、冲突管控要则、影响力协同打法），让每一次管控行为都有“利器”在手。
3、
破解5大管控瓶颈
（带人无方、协同乏力、认同感缺失、冲突失控、决策失焦、），显著拉升队伍绩效和管控效能。
4、
输出1份《个人领导力拉升行动规划》：
结合岗位实际，拟定90天领导力精进方案。
课程学时：
1，2天版（6小时／天，共12小时）：精华轮廓＋核心抓手上手
2、深度版（工作坊）：深度实例拆解＋定制化工作坊（增加公司真实情境的落地化编写，形成结构化实例以及参训者实地的情境再现，并提供多情境、多抓手精讲，并最终形成口袋抓手书／实例集，实例集中有实例的操作步骤、抓手运用、运用招数以及要害窍门）。
适合对象：
在岗1年以上的中基层管人者（需进一步拉升复杂情境下管控本领）、新晋升管人者（需完成从业务到管控的定位转型）、已度过信任转型期，有基础管控心得，尤其是在个体管控方面遇到诸多困境的在岗中基层管人者。
课程大纲
导入：搭桥游戏
１、两组不同的搭桥要求的对比，明晰出标的一致，上下统一的意义；
２、同时不同的差事分配队伍不同的员工，怎样分配、怎样保证公平、怎样处理冲突、怎样有效地决策，在开场的小游戏中充分体现，再进入课程的理论和业务情境的有机结合。
模块一：为何业务冠 军≠合格管人者？——管人者的定位蜕变和三大挑战(导入)
1、管人者的定位蜕变
• 从“做事”到“带人”的思路跃迁
◦ 业务主力的核心价值：个人专精本领、差事完成效率、问题破解本领。
◦ 管人者的核心价值：队伍整体产出、成员本领成长、资源整合配置。
2、领导定位再转型
• 挑战升级，达成管事、管人、管心
◦ 碰头：领 导 者的事务以什么为主？
模块二：怎样让队伍成员心往一处想、力往一处使？——做好双重契约构筑队伍认同感
１、队伍的认同感＝契约精神
• 绩效契约：标的、数字、可视
• 精神契约：责任、价值、梦想
２，达成契约精神的三种障碍以及对应打法
▪ 不知道：清晰传递、适时重申
▪ 不领会：强调意义、肯定价值
▪ 不认同：从心开始、达成共识
▪
录像实例研讨：《拯救大兵》中长官是怎样激发队伍精神契约的？
模块三：怎样点燃队伍凝聚力，让队伍持续进化，越打越强？——激活队伍个体，知人善任的自驱力炼就
1、构筑本领互补的队伍
• 碰头：怎样定义VUCA时代下队伍里的各类“刚需“英才？
•
抓手：戴维尤里奇新英才公式
2、激活每个人的潜能
• 队伍主力盘查，明晰队伍结构
• 提问：类别大盘查，你的队伍都由哪些英才构成？
◦ 抓手：主力盘查九宫格
• 因势利导，用好各类“刚需”英才
• A：录像实例研讨：怎样激活比你更资深的员工？
• 抓手：激发“联盟”
• B：录像实例研讨：当“职场倦怠者“事务敷衍怎样激活？
• 抓手：恰用“命令”
• C：录像实例研讨：怎样激活和新生代员工的“交流壁垒“？
• 抓手：带出“教练”
• D：实例研讨：怎样让完美员工大展身手？
• 抓手：放权和放权
３、激活员工的总要则
• 提问：激活员工自驱力的几大要则你都get到了吗？
• 抓手：马斯洛要则的运用
模块四：当队伍因事务结果矛盾频发时，管人者该怎样化解？——化“病毒”为“疫苗”，掌握队伍问题破解的本领打法
1、领会冲突
• 冲突是“病毒“还是”疫苗“
2、化解队伍两难问题的四种常见打法
•
情境１：
队伍核心成员之间事务结果不同，该支持哪方？
◦ 打法：队伍冲突的能量场，管人者应由“
同意
”他人意见频率转为
”促动“
队伍提供独特价值的频率。
▪
实例研讨：“好好先生”（管人者）为何让交流走向失败？
•
情境２：
原来积极的员工成了刺头，让队伍陷入无端冲突
◦ 打法：职场天平，管人者要平衡好三大公平打法
▪
实例研讨：怎样让出色员工重拾昔日风采？
▪
抓手：不要一味地假设
▪
抓手：分配公平性、交流公平性、程序公平性的平衡
•
情境３：
两个本领互补的成员之间，很难达成共识，管人者怎样处理？
◦ 打法：巧用困境，将“ME“变成”WE“
▪ 实例研讨：夹缝中求生，“天生“不合的部属再赸冲突怎样化解？
•
情境４：
员工用各自心得破解难题，但常发生心得冲突，该怎样处理？
◦ 打法：激发“良性冲突“
▪
实例研讨：当因循守旧成为习惯，怎样带领队伍走出舒适圈？
▪
抓手：４项良性冲突办法
3、防止成为队伍问题的制造者
• 谨记员工身上的“领导行为放大器”
模块五：为何集思广益却仍可能做出错误决定？——破除两大误区，用科学流程锚定标的
1、破除高效队伍决策时的两大拦路虎
• 个人偏向
◦ 打法：向内自省，科学防止４大个人偏向
▪ 实例研讨：中止OR继续，当队伍交流逐渐失控
• 队伍迷失
◦ 打法：６步法则，让决策突破队伍迷失
2、管人者要保证英明决策的科学性
• 让决策始终不脱离标的
• 明晰决策标的的类型（基于价值、基于可行性）以及准则
模块六：怎样破解队伍协同中的“甩锅”问题？——从单兵作战到队伍协同，减少内耗，拉升效率的影响打法
１、队伍协同的主要障碍拆解
• 不协同背后的三个层面：心智、利益、打法
• 录像研讨：当意见不一致时，从实践看，协同是否变了味？
• 提问：协同很要害，可为何队伍就是不愿意协同？
２，从口号到行动的协同三步曲（协同达成的秘籍）
A：心智篇（秘籍之一）：心智转化，怎样消除协同成效＜个人意愿的魔咒？
• 新囚徒困境理论
• 不要嫉妒，不要首先背叛、不要自作聪明
◦ 游戏体验：尽可能多赢
B：利益篇（秘籍之二）：利益绑定，当部门差事“南辕北辙“怎样聚成合力？
◦ 办法一：基于“事”的办法
▪
拉升协同要害度
——重新定义要害度
◦ 录像：当部门经理“各自为政“，怎样说服大家齐心协力？
◦ 抓手：要事“ABC”法：将协同事务的要害度由C级提到A或者B级
▪
打破部门之间的墙
——构筑共同标的
◦
实例：天下熙熙，皆为利来
◦ 抓手：价值内环和价值外环
◦ 操练：张三（买方）和公司利益不同时，怎样能共赢？
• 办法二：基于“人”的办法
▪
利用人的心理——
吃人家嘴软，拿人家手软
•
实例：你有“欠别人，就要还的认知吗？
◦
抓手：“互惠“效应
•
炼就个人影响力
——利用个人响应力让对方愿意协同
• 提问：你一般用什么办法去构筑个人影响力？
◦
抓手：个人影响力6要素
▪
职位，业绩、物质、道德、思想、人脉
C：打法篇（秘籍之三）：影响促动，掌握调动人性协同的5个影响力秘密
• 五大影响力的认知导入
• 对比稀缺
▪ 由于你有资源，故而我找你（资源优势）
• 喜好原理
▪ 由于我们关系好，故而我帮你（情感账户）
• 社会认同
▪ 由于欣赏你，故而追随你（个人魅力）
• 互惠原理
▪ 由于我欠你人情，故而我回报你（利益交换）
• 承诺一致
▪ 由于我答应你，故而我协助你
• 操练：以史为鉴，各横向要素在现实情境下的运用类比
◦ 五大影响力的协同打法实践
◦ 录像研讨：项目经理要统筹完成项目，实操中，各部门关注的重点完全不同，各方资源也不好协调，怎样开展协同，以如期完成事务？
▪ 第一轮思索：倘若要促成这个大项目的横向协同，你会先影响谁来开展项目协同（销售、研发、客服、营运）？为何？
▪ 抓手：铺排社会认同
•
第二轮思索：项目协同时，项目促成者和四个不同部门的人员开展交流时都运用了哪些影响打法？
▪ 抓手：
影响的秘密五原理
• 参训者协同事务情境再现，并运用五个影响力原理来来达成协同成效
◦ 小组规划协同真实实例，小组实地开展PK比赛，测试影响力的协同运用成效
• 运用招数抓手以及相关招数汇总
课程收束
将自己铸造成器，让自己从出色到卓越，完成A——A＋之旅
实战上手和实例工作坊（可选）
1、公司真实实例导入（课前调研）：
• 情境示例1（定位错位）：某技艺主力刚晋升技艺经理，队伍中还有之前同级别的同事，怎样开展事务？
• 情境示例2（标的模糊）：某销售队伍业绩下滑，公司要求“拉升业绩”，怎样用OGSM分解为可执行标的？
• 情境示例3（激励失灵）：一位本领突出但最近消极怠工的老员工，怎样重新点燃他的事务热情？
• 情境示例4（带人无方）：一位新入职的00后员工积极性很高但屡屡出错，怎样用情境领导力有效带练？
• 情境示例5（协同乏力）：跨部门项目资源争抢严重、各方推诿扯皮，怎样促成破解？
2、分组实战：
• 每组选取一个真实情境，运用课程所学抓手（定位定位卡、标的分解画布、激励菜单、知人善任矩阵、影响力打法卡），完整规划《管控解题打法》。
• 方案需包含：问题诊断、核心打法、具体抓手、执行规划、预期成效。
3、结晶路演和互评：
• 每组选派代表开展15分钟方案路演，其他组用《领导力方案评核表》点评。
• 讲师开展专精复盘，评选“最 佳管控实践奖”。
4、签署承诺：
• 全体参训者签署《A+经理人践行承诺书》，承诺将所学抓手运用于实际事务。
借助本课，中基层管人者将彻底告别“定位错位、标的失焦、激励失灵、带人无方、协同乏力”的管控困境，真正掌握 “定位定位-管控绩效-非物质激励-情境领导-影响力协同” 五维核心本领，在“管控他人”和“内部协同”两大要害情境中达成突破，从“业务高手”蜕变成为“队伍领 袖”和“价值创造者”，助力公司炼就一支能打硬仗的中坚管控后备链。
老师简介
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性。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
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