课程背景
在当今迅速变化的商业环境中，公司面临着日益复杂的业务挑战，为了有效化解这些挑战，新晋管人者怎样更好地融入队伍，借助开放、安全的对话，迅速消除队伍和新领导之间的资讯不对称，构筑信任，对齐期望，从而缩短磨合期，降低“新官上任三将火”烧错方向或者队伍动荡的隐患。但日常仍然不可回避各种复杂情境交织的管控困局，新晋管人者是否面临如下挑战：
1、
打破沉默螺旋：队伍成员一般不敢对新领导说真话，新领导对队伍现况的猜测往往是错的，队伍对新领导的风格也有误解
2、
加速信任构筑：
迅速从“互相猜忌”转向“共同作战”，锁住业务标的，借助展示聆听意愿和透明度，新领导能迅速获得队伍的心理认同。
本课结合20年的赋能实践心得和诸多百年管控经典。围绕中国经理人的管控现况和典型挑战，支援参训者掌握管控底层推演，跨越从学识研习到实际运用的鸿沟，周全拉升化解复杂管控情境的综合本领，让参训者从出色到卓越，达成公司的持续演进。
课程收益
1、 借助游戏的教学形式，让参训者认知自身管控学识，管控效能的长短板级差距，针对性的拉升自身管控优势。
2、 领会管控本质和内涵，加速思路意识转变，构筑高效事务价值观和管控模式。改变管人者原有思想认知，强化管人者对管控的理念意识、职责使命；
3、 根据不同部属的特点，依据主力盘查的英才特点来知人善任，更好地融入队伍，减少队伍磨合期。
4、 新晋管人者能够影响队伍成员，构筑信任、打破部门墙，从而更好地强化协同，锁住部门差事完成。
课程学时：
1、2天版（6小时／天）：精华轮廓＋核心抓手上手
2、深度版（工作坊）：深度实例拆解＋定制化工作坊（增加公司真实情境的落地化编写，形成结构化实例以及参训者实地的情境再现，并提供多情境、多抓手精讲，并最终形成口袋抓手书／实例集，实例集中有实例的操作步骤、抓手运用、运用招数以及要害窍门）。
适合对象：
针对已构筑信任转型期，尤其是对个体管控方面遇到诸多困境的新晋管人者和外部空降者。
课程大纲
导入：搭桥游戏
１、两组不同的搭桥要求的对比，明晰出标的一致，上下统一的意义；
２、同时不同的差事分配队伍不同的员工，怎样分配、怎样保证公平、怎样处理冲突、怎样有效地决策，在开场的小游戏中充分体现，再进入课程的理论和业务情境的有机结合。
模块一：为何业务冠 军≠合格管人者？——新晋管人者的定位蜕变和三大挑战
１、新晋管人者的定位蜕变
• 从“做事”到“带人”的思路跃迁
◦ 业务主力的核心价值：个人专精本领、差事完成效率、问题破解本领。
◦ 管人者的核心价值：队伍整体产出、成员本领成长、资源整合配置。
• 思路跃迁的三个维度
◦ 从“我”到“我们”——关注点从个人扩展到队伍。
◦ 从“事”到“人”——借助成就他人来成就事。
◦ 从“短期”到“长期”——为队伍可持续演进负责。
▪ 碰头：当管人者好还是不好？怎样定位你自己？
２、新晋管人者的三大挑战
• 事务价值观的挑战
◦ 管控定位中交织的超负荷、模糊不清和冲突会让管人者持续质疑事务价值
• 管控学识本领的运用挑战
◦ 仅仅掌握单一学识／本领，并不能破解真实复杂管控情境下的各种问题
• 管控精力的挑战
◦ 管人者没有预料到必须持续化解和破解各种困境，一切都不是如规划好的那般进展，精力永远不足
３、领导定位再转型
• 挑战升级，达成管事、管人、管心
◦ 碰头：领 导 者的事务以什么为主？
４、领导定位再定义
• 特种兵、连长、指导员的“三位一体”的定位
• 领 导 者应该力行的行为
◦ 录像拆解：《领 导 者箴言》
模块二：
（特种兵）
怎样让队伍“心往一处想“？——让标的成为队伍的“灯塔”，新晋管人者对齐标的期望的三步曲
１、标的一致（第一步）
•
实例研讨：管人者和员工为何总在标的的领会上产生差异
• 抓手：SMART的采用
• Tips：领会明晰三步曲
•
实例研讨：怎样给部属设定非量化的指标？
• 抓手：可衡量（非可量化）准则领会和运用
• 操练：PPT美观的指标怎样衡量
２、持续改进（第二步）
• 持续改进的本质
• 改进拉升是根本，为了带出员工行为
• 持续改进的办法
• 以事实为依据的改进
◦ 实例研讨，怎样让员工持续改进绩效？
• 抓手：STAR和STARAR的运用
３、动态追踪（第三步）
• 绩效评核怎样求得最优解？
• 录像研讨：到底谁该A？
▪ Tips：动态设定Ａ的价值结果
•
实例研讨：怎样更有效的破解打分公平的要则？
• 抓手：强制分布的运用
模块三：
（连长）
怎样点燃队伍凝聚力，让队伍持续进化，越打越强？——激活队伍个体，构筑信任、融入队伍的自驱力炼就
1、构筑信任、本领互补的队伍
• 碰头：怎样定义VUCA时代下队伍里的各类“刚需“英才？
•
抓手：戴维尤里奇新英才公式
2、激活每个人的潜能，缩短队伍磨合期的打法
• 队伍主力盘查
• 提问：类别大盘查，你的队伍都由哪些英才构成？
◦ 抓手：主力盘查九宫格
• 因势利导，用好各类“刚需”英才，加速队伍融合
• A：录像实例研讨：怎样激活比你更资深的员工？
• 抓手：激发“联盟”
• B：录像实例研讨：当“职场躺平者“事务敷衍怎样激活？
• 抓手：恰用“命令”
• C：录像实例研讨：怎样激活和新生代员工的“交流壁垒“？
• 抓手：带出“教练”
• D：实例研讨：怎样让完美员工大展身手？
• 抓手：放权和放权
３、激活员工的总要则
• 提问：激活员工自驱力的几大要则你都get到了吗？
• 抓手：马斯洛要则的运用
模块四：
（相互协同）
怎样破解队伍协同中的“甩锅”问题？——从“互相猜忌”转向“共同作战”的影响打法
１、队伍协同的主要障碍拆解
• 不协同背后的三个层面：心智、利益、打法
• 录像研讨：当意见不一致时，换个角度看，协同是否变了味？
• 提问：协同很要害，可为何队伍就是不愿意协同？
２，从口号到行动的协同三步曲（协同达成的秘籍）
A：心智篇（秘籍之一）：心智转化，怎样消除协同成效＜个人意愿的魔咒？
• 新囚徒困境理论
• 不要嫉妒，不要首先背叛、不要自作聪明
◦ 游戏体验：尽可能多赢
B：利益篇（秘籍之二）：利益绑定，当部门差事“南辕北辙“怎样聚成合力？
◦ 办法一：基于“事”的办法
▪
拉升协同要害度
——重新定义要害度
◦ 录像：当部门经理“各自为政“，怎样说服大家齐心协力？
◦ 抓手：要事“ABC”法：将协同事务的要害度由C级提到A或者B级
▪
打破部门之间的墙
——构筑共同标的
◦
实例：天下熙熙，皆为利来
◦ 抓手：价值内环和价值外环
◦ 操练：张三（买方）和公司利益不同时，怎样能共赢？
• 办法二：基于“人”的办法
▪
利用人的心理——
吃人家嘴软，拿人家手软
•
实例：你有“欠别人，就要还的认知吗？
◦
抓手：“互惠“效应
•
炼就个人影响力
——利用个人响应力让对方愿意协同
• 提问：你一般用什么办法去构筑个人影响力？
◦
抓手：个人影响力6要素
▪
职位，业绩、物质、道德、思想、人脉
C：打法篇（秘籍之三）：影响促动，掌握调动人性协同的5个影响力秘密
• 五大影响力的认知导入
• 对比稀缺
▪ 由于你有资源，故而我找你（资源优势）
• 喜好原理
▪ 由于我们关系好，故而我帮你（情感账户）
• 社会认同
▪ 由于欣赏你，故而追随你（个人魅力）
• 互惠原理
▪ 由于我欠你人情，故而我回报你（利益交换）
• 承诺一致
▪ 由于我答应你，故而我协助你
• 操练：以史为鉴，各横向要素在现实情境下的运用类比
◦ 五大影响力的协同打法实践
◦ 录像研讨：项目经理要统筹完成项目，落地时，各部门关注的重点完全不同，各方资源也不好协调，怎样开展协同，以如期完成事务？
▪ 第一轮思索：倘若要促成这个大项目的横向协同，你会先影响谁来开展项目协同（销售、研发、客服、营运）？为何？
▪ 抓手：铺排社会认同
•
第二轮思索：项目协同时，项目促成者和四个不同部门的人员开展交流时都运用了哪些影响打法？
▪ 抓手：
影响的秘密五原理
• 参训者协同事务情境再现，并运用五个影响力原理来来达成协同成效
◦ 小组规划协同真实实例，小组实地开展PK比赛，测试影响力的协同运用成效
• 运用招数抓手以及相关招数汇总
课程收束
将自己铸造成器，让自己从出色到卓越，完成A——A＋之旅
实战上手和实例工作坊（可选）
1、公司真实实例研讨（可课前调研定制）
• 情境1：面对本领强、意愿低的“张三”怎样处理？
• 情境2：市场部和财务部的预算争夺战
• 情境3：老员工抗拒绩效改革
2、管控抓手规划工坊
• 分组输出《领导力进阶实践实例》（含管控队伍（四类人员）、激励、协同模块的抓手以及模板）
3、管人者本领自评和改进规划
• 抓手：管控本领自测表＋《30天管控拉升行动规划》
借助本课的研习，管人者能够更周全的领会自身定位，灵活运用情境领导打法，有效拉升队伍激励和协同作战本领，为公司的持续演进奠定坚实基础。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|陶娟老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。