课程背景
在公司管控中，标的规划管控被认为是驱动方略落地的核心引擎，可是，康师傅在即将进入的生产旺季阶段却始终无法达成公司的既定标的，标的拟定了，但执行走样；规划下发了，但进度失控；考核结束了，但结果未达。当前康师傅公司在标的管控上面临如下困境：
【标的成了“墙上口号”】：
标的拟定“上下一般粗”，部门标的照搬公司标的，个人标的照搬部门标的，层层复制、层层虚化；标的缺乏共识，员工认为“那是公司定的标的，不是我的标的”，承诺感缺失。
【规划缺失——有标的、没路径】：
标的分解停留在“数字拆分”，缺乏要害差事、要害路径、资源配置的系统规划；管人者习惯于“要结果”，却吝于“给办法”，导致员工有心无力、效率低下。
【进程失控——定完就忘、考完再说】：
缺乏日常的进度追踪和进程带练，问题积累到考核时才暴露，为时已晚；规划调整制度缺失，市场变化了、资源变化了，规划却一成不变，标的沦为“空中楼阁”。
【协同失灵——各唱各调，左右互搏】：
部门之间标的割裂、各自为战，A部门的标的和B部门的规划相互冲突；资源争抢严重，内耗大于产出，整体标的被局部利益牺牲。
【复盘缺失——年年踩坑、年年重来】：
标的达成或者不达成，都不清楚“为何”；成功的心得无法复制，失败的教训年年重演；
本课将标的规划管控从“填表交差”重塑为“方略落地系统”，支援管人者系统掌握从“标的拟定-规划拆解-进程追踪-协同对齐-复盘迭代”的全流程办法和抓手，真正达成“想得到、说得清、做得到、拿得回”的闭环管控。
课程收益
１、认知对齐：
深刻领会康师傅公司标的规划管控的本质是“方略落地系统”，而非“HR布置的差事”。
２、标的解码：
掌握将方略标的转化为可执行、可衡量、可追踪的落地办法。能将标的拆解为清晰的行动路径。
3、
进程管控：
掌握进度追踪、及时纠偏、资源协调的核心技艺，确保执行不走样。
课程交付价值
１、
构筑1套“标的规划管控”全流程轮廓：
统一队伍标的语言，拉升管控专精性。
２、
掌握核心标的规划抓手
（标的解码画布、差事拆解表、进程追踪看板），让每一次标的规划循环都有“利器”在手。
３、
破解标的规划困境
（标的虚设、规划缺失、进程失控、协同失灵、复盘缺失），显著拉升标的达成率。
４、
输出1份《季度标的规划书》：
含标的分解表、要害差事清单、资源配置规划、进程追踪制度，课后即可实战。
适合对象：
• 康师傅主要一线(前线)各部门科主管
课程大纲
模块一：为何定了标的却总是“落不了地”？——标的规划管控的本质和全员推行的方略意义
１、标的规划管控的重新定义
• 误区一：标的规划=填表交差（为了定而定的形式主义）
• 误区二：标的规划=数字拆分（将1000万分给10个人就是分解）
• 正解：标的规划=方略落地的导航系统×资源配置的决策依据×队伍协同的契约承诺
２、全员标的推行的三大方略价值
• 对组织：对齐方略、锁住资源、拉升人效
• 对管人者：清晰标的、有据可依、解放“救火队长”
• 对员工：明晰方向、获得反馈、加速成长
３、管人者在全员标的规划管控中的三大责任
• 责任一：标的拟定者——和员工共创清晰、可衡量的标的
• 责任二：路径规划者——带领队伍拆解要害差事和行动规划
• 责任三：进程护航者——持续追踪进度、协调资源，及时纠偏
• 责任四：复盘引领者——组织复盘、沉淀心得、持续精进
◦
实例：某公司从“标的年年定、年年完不成”到“连续三年达成率超90%”的蜕变之路
４、全员标的规划推行的成功要素
• 高层支持：一把手工程，在实际应用里，资源保障
• 中层担责：管人者是第一责任人
• 员工参与：不是“被考核”，具体来看，而是“共成长”
•
实例：某公司推行全员绩效首年即见成效，人效拉升20%的成功心得分享
模块二：怎样定出“想要并且能要”的标的？——从方略标的到个人标的的分解三步曲
１、无奈的经理（视频实例课程导入）
• 标的规划管控之惑
◦ 录像碰头：绩效之惑：为何干好干坏都一样，这一切是怎么了？
◦ 我们（公司）在标的管控的进程中遇到了哪些问题？（课程结束时，实操中，回顾课程之初提出的所有困惑是否都在课程中得到弄懂答，强调实战运用，拿来即用的成效）
• 标的管控的目的
◦ 改进和拉升，激发员工潜能达成组织结果
２、从公司方略到部门标的再到个人标的，自上到下层层分解的三步曲
（一）上对下——绩效指标交流
•
指标来源
◦
提问：怎样从公司方略标的拆解到个人指标？
▪
抓手：方略地图（买方、财务、内部流程、研习成长）
▪
抓手：标的管控U型图
◦ 上级在给部属拆解标的时，怎样保证每个人的公平合理性？
▪ 抓手：结合意愿法
（二）下对上——个人承诺指标
•
承诺的意义
◦
提问：为何一定要让员工去承诺完成指标？
▪
承诺是动力，从实践看，是言行一致的提前
•
指标共识的招数
◦
研讨：组织标的分解到个人时，怎样激励员工接受更具备挑战性的高标的？
▪
打法：指标拆解时的漏斗拆解
◦
研讨：倘若组织传达了强制指标，具体来看，而员工觉得根本不可能完成，也是一个不现实的指标，怎样达成指标的共识？
▪
抓手：放大镜法
•
指标类型的科学配比
◦
定量标的（岗位指标70%）：怎样明晰抓业务的内容？
▪ KPI（要害绩效指标）：结果导向，衡量“做得怎么样”
◦
定性标的（人员管控20%）：怎样重视管控类的内容？
▪ GS（事务标的设定）：进程导向，衡量“做得对不对”
◦
进程标的（个人演进10%）：怎样注重带队伍的进程？
▪ 本领/价值观指标：行为导向，衡量“做得稳不稳”
▪
抓手：PBC的表单运用
•
权重规划的要则和办法
◦ 二八要则：20%的要害指标决定80%的绩效结果
◦ 单指标权重上限：一般不超过40%，防止“一票否决”过重
◦
单指标权重下限：一般不低5%，在实际应用里，运行层面，防止“可有可无”
（三）上同下——书面确认签字
•
书面确认(白纸黑字)的必要性
◦
实例：为何财务人员能够一言可鼎？
•
SMART要则的深度运用
◦ S（Specific）：具体——用清晰的语言描述要达成的结果
◦ M（Measurable）：可衡量——用资料定义成功的准则
◦ A（Attainable）：可达成——标的具备挑战性但非空中楼阁
◦ R（Relevant）：相关性——和公司/部门方向保持一致
◦ T（Time-bound）：有时限——明晰完成的时间节点
▪
实例：酒店退房时的查房的进程
▪
操练：将一个模糊指标（如“拉升队伍执行本领”）转化为SMART+标的
▪
实际岗位事务中涉及的进程指标开展SMART化
模块三：课程收束
1、
标的管控的含义
2、标的共识四步法
• 第一步：解读大图——让员工领会公司/部门标的
• 第二步：带出思索——“你觉得你能为此贡献什么？”
• 第三步：对齐校准——双方碰头，就一线经验说，在实际应用里，达成共识
• 第四步：书面确认——形成书面记录，双方签字
3、标的管控课程参考资料
借助本课，管人者将系统掌握标的规划管控的全流程实操办法，从“被动定标的、盲目做规划”成长为“标的驱动、规划制胜”的高效管人者，确保队伍“想得到、说得清、做得到、拿得回”，达成组织方略的稳稳落地。
实战上手和实例工作坊（可选）
１、公司真实实例诊断（可课前定制，此处是示例）
• 以一个真实公司（或者参训者公司）为来由，还原标的规划管控的全进程：
◦ 诊断现况问题，拟定年度/季度标的
◦ 拆解标的为可执行规划，构筑追踪制度
◦ 还原跨部门协同对齐，破解资源冲突
◦ 还原复盘会议，沉淀心得、拟定精进方案
２、分组实战：
• 每组担当一个业务部门（销售部、技艺部、市场部等等），全程参与上手。
• 每个模块结束后，各组产出相应结晶（如部门标的分解表、OGSMA规划表、追踪看板）。
３、结晶路演和互评：
• 课程最后，每组开展15分钟《部门年度/季度标的规划书》路演。
• 其他组担当“评审团”，运用课程所学开展提问和点评。
• 讲师开展专精复盘和收束，评选“最 佳标的规划方案”。
４、签署承诺：
• 全体参训者签署《标的规划管控践行承诺书》，承诺将所学抓手运用于实际事务。
５、线上跟进结果
• 对队伍成员开展线下陪跑，并开展必要的复盘
借助本课，管人者将获得标的管控和高效执行的核心本领，成为组织方略落地的要害促成者！
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|陶娟老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。