课程背景
在公司中，绝大多数管人者是由于业务本领出色而被提拔，但“做事”的本领并不天然等于“带人”的本领。研究表明，他们仍在用“业务主力”的思路做“队伍管人者”的事，导致队伍疲惫、自己崩溃。当前管人者普遍面临四大定位困境：
【定位错位——我是谁？】：
70%的管人者仍停留在“超级员工”的定位认知中，习惯亲力亲为，而非借助他人拿结果；分不清“管人者”、“领 导 者”、“教练”、“伙伴”四种定位的核心区别和切换时机。
【时间失焦——时间花在哪？】：
每日60%以上的时间仍陷于具体事务，思索时间不足10%，有时陷入“瞎忙”状态；不会放权、不敢放手，自己成了队伍的“救火队长”，部属却无事可做。
【价值迷茫——价值为何？】：
仍然用个人业绩证明自己的价值，忽略队伍整体产出才是管人者的核心价值；在“管事”和“带人”之间失衡，要么只盯结果不关心人，就一线经验说，要么只做人情不要结果。
【转型痛苦——怎么转？】：
从“自己干”到“让别人干”，心理上不适应、本领上跟不上、办法上缺套路；面对定位转变的挑战，缺乏系统的办法论，只能在试错中缓慢成长。
本课将管人者定位认知从“模糊的感觉”转化为“清晰的轮廓”，支援管人者系统掌握从“业务主力”到“队伍管人者”再到“卓越领 导 者”的转型路径和办法，达成定位的精准定位和平稳过渡。
在VUCA时代，中基层管人者是公司方略落地的“腰部力量”，其领导力水平直接决定了组织的执行效率和英才厚度。可是，绝大多数中基层管人者是由业务主力提拔而来，在转型进程中普遍面临激励手段单一、带人办法不足等等核心困境。研究表明，经历过系统领导力培训的管人者，其队伍绩效拉升幅度是未受训者的2.3倍。当前中基层管人者普遍面临几大成长瓶颈：
【认同感缺失——我们真的是一个队伍吗？】：
队伍成员在信任、协同、资讯共享等等方面表现欠佳，对达成队伍共同标的无紧迫感，未能认识到他们应共同对队伍标的负责；管人者天天喊要炼就高绩效队伍，高绩效队伍到底什么样也不知道。
【激励失灵——凭什么跟我干？】：
68%的管人者仍过度倚重物质激励，却不知员工更看重认可、成长和意义感；激励手段单一，只会用“胡萝卜加大棒”，就一线经验说，无法点燃员工的内在动力。
【带人无方——怎样让人“跟得上”？】：
对部属“一刀切”式管控，不会根据个体差异调整管控风格，导致英才离职；缺乏情境判断本领，要么指令过多扼杀主动性，要么放权过度放任自流。
本课锁住中基层管人者在“管控他人”和“内部协同”两大核心情境下的综合运用和问题破解。课程从定位定位、管控绩效、知人善任、有效激励、影响力协同五个维度切入，重现管控情境中的复杂问题，支援管人者将所学学识/心得转化为个性化、针对性的管控本领，周全拉升在复杂管控情景下破解实际问题的本领。
在公司中，绝大多数管人者是由于业务本领出色而被提拔，但“做事”的本领并不天然等于“带人”的本领。当他们面对部属成长缓慢、主动性不足，问题反复出现时，普遍陷入“要么自己干，要么干着急”的困境。研究表明，超过60%的管人者从未接受过系统的带练本领训练，导致队伍潜能无法释放，管人者自己却成了“救火队长”。当前管人者普遍面临四大带练困境：
【本领缺失——怎么帮？】
：面对要害人，运行层面，接给答案（“你听我的”），运行层面，要么放任不管（“你自己看着办”），缺乏中间地带的带出技艺；不会聆听、不懂提问、不善反馈，带练变成“说教”，部属抵触、成效归零。
【流程模糊——从哪开始？】
：带练凭感觉、靠心得，没有准则流程，想到哪聊到哪，聊完没有跟进；面对不同本领、不同意愿的部属，用同样的带练方式，成效参差不齐。
【人际盲区——为何我看不透同事？】：
不弄懂自己的行为风格，也不知道怎样和不同风格的同事有效相处，导致交流冲突、协同受阻；面对性格迥异的同事时，要么逃避、要么硬碰，无法构筑良好的人际关系。
【向上无力——为何我的努力上级看不见？】：
埋头苦干却不懂呈报，辛苦付出却不被上级知晓，错失演进机会；面对上级时怯场、畏惧，不敢主动交流，更不懂怎样争取资源和支持。
本课将从“专精领域”转化为“管控实战”，支援管人者系统掌握针对要害人的核心心法和抓手，达成从“指令下达者”到“潜能激发者”的定位跃迁，并协同上级完成组织绩效，从而成就队伍、解放自己。
课程收益
【课程标的：】
１、
认知觉醒：
深刻领会管人者和业务主力的本质区别，构筑正确的定位认知。
２、
定位明晰：
清晰掌握管人者在组织中的四大核心定位以及其职责边界。
３、
时间重构：
学会科学分配管控时间，将精力锁住于高价值管控活动。
４、
价值回归：
明晰管人者的核心价值是“借助队伍拿结果”，而非个人英雄主义。
５、
转型加速：
掌握定位转型的要害动作和避坑指南，缩短从“合格”到“出色”的成长周期。
课程交付价值
１、
构筑1套“管人者定位”认知轮廓：
统一队伍对管控定位的领会，减少定位错位带来的内耗。
２、
掌握3大核心定位模型
（经理人成长地图、定位四象限、时间分配指南），让每一次管控行为都有清晰的定位定位。
３、
破解4项定位困境
（定位错位、时间失焦、价值迷茫、转型痛苦），显著拉升管控效能和队伍绩效。
４、
输出1份《个人管人者定位转型规划》：
针对自身定位现况，拟定90天转型行动方案。
课程学时：
1，1天版（6小时／天）：精华轮廓＋核心抓手上手
适合对象：
针对已度过信任转型期，有基本管控心得，在岗但定位认知模糊的中基层管人者、尤其是对个体管控方面遇到诸多困境需要突破管控瓶颈的在岗管人者。
【课程标的：】
1、
炼就队伍认同感：
研习诊断队伍认同感缺失的根源，构筑共同的绩效契约和精神契约，将“一群人”真正凝聚为“一个队伍”。
2、
非物质激励：
构筑个性化激励菜单，落地时，从“胡萝卜加大棒”升级为“点燃内在驱动力”。
3，
知人善任：
掌握戴维-尤里其的《领导力密码》模型，根据部属承诺度和本领匹配领导风格，达成因材施教。
课程交付价值
1、
构筑1套管人者的领导力成长轮廓：
统一队伍管控语言，拉升管控成熟度。
2、
掌握2维核心领导力抓手
（非物质激励、知人善任适配矩阵），让每一次管控行为都有“利器”在手。
3、
破解3大管控瓶颈
（激励失灵、带人无方、队伍认同），显著拉升队伍绩效和管控效能。
4、
输出1份《个人领导力拉升行动规划》：
结合岗位实际，拟定90天领导力精进方案。
课程学时：
1，1天版（6小时／天）：精华轮廓＋核心抓手上手
适合对象：
在岗1年以上的中基层管人者（需进一步拉升复杂情境下管控本领）、新晋升管人者（需完成从业务到管控的定位转型）、已度过信任转型期，有基础管控心得，尤其是在个体管控方面遇到诸多困境的在岗中基层管人者。
【课程标的：】
1、本领掌握：
熟练运用聆听、提问、反馈、带出四大核心技艺。
2、流程精通：
掌握GROW模型，能够独立完成一次完整的要害人对话。
3、
向上交流：
掌握和上级呈报、请示、反馈的结构化办法，让努力被看见、价值被认可。
4、实例实践：
借助实例拆解，掌握教练管控在实际事务中的运用，从而构筑上下同欲的赋能型组织，加速主力后备链练就。
课程交付价值
1、构筑1套“识别要害人”核心认知轮廓：统一队伍带练语言，拉升管控专精性。
2、
掌握3大核心本领
（深度聆听、有力提问、GROW模型），让每一次面对要害人都有“利器”在手。
3、
输出1份《教练式带练实战实例包》：
含话术、流程模板、跟进记录表，便于在事务中实践。
适合对象：
本课面向公司中层管人者、HRBP以及需要练就后备链的各级管人者
课程大纲
导入：搭桥游戏
１、两组不同的搭桥要求的对比，明晰出标的一致，上下统一的意义；
２、同时不同的差事分配队伍不同的员工，怎样分配、怎样保证公平、怎样处理冲突、怎样有效地决策，在开场的小游戏中充分体现，再进入课程的理论和业务情境的有机结合。
模块一：为何业务冠 军≠合格管人者？——管人者的定位蜕变和三大挑战
1、管人者的定位蜕变
• 从“做事”到“带人”的思路跃迁
◦ 业务主力的核心价值：个人专精本领、差事完成效率、问题破解本领。
◦ 管人者的核心价值：队伍整体产出、成员本领成长、资源整合配置。
• 思路跃迁的三个维度
◦ 从“我”到“我们”——关注点从个人扩展到队伍。
◦ 从“事”到“人”——借助成就他人来成就事。
◦ 从“短期”到“长期”——为队伍可持续演进负责。
▪ 碰头：当管人者好还是不好？怎样定位你自己？
2、三大定位压力和挑战
• 事务价值观的挑战
◦ 管控定位中交织的超负荷、模糊不清和冲突会让管人者持续质疑事务价值
• 管控学识本领的运用挑战
◦ 仅仅掌握单一学识／本领，并不能破解真实复杂管控情境下的各种问题
• 管控精力的挑战
◦ 管人者没有预料到必须持续化解和破解各种困境，一切都不是如规划好的那般进展，精力永远不足
3、领导定位再转型
• 挑战升级，达成管事、管人、管心
◦ 碰头：领 导 者的事务以什么为主？
4、领导定位再定义
• 特种兵、连长、指导员的“三位一体”的定位
• 领 导 者应该力行的行为
◦ 录像拆解：《领 导 者箴言》
模块二：怎样让队伍“心往一处想“？——让标的成为队伍的“灯塔”，标的精准对齐的三步曲
1、标的一致（第一步）
•
实例研讨：管人者和员工为何总在标的的领会上产生差异
• 抓手：SMART的采用
• Tips：领会明晰三步曲
•
实例研讨：怎样给部属设定非量化的指标？
• 抓手：可衡量（非可量化）准则领会和运用
• 操练：PPT美观的指标怎样衡量
• 操练：基于自己的本岗位来规划有效的非量化指标
２，持续改进（第二步）
• 持续改进的本质
• 改进拉升是根本，为了带出员工行为
• 持续改进的办法
• 以事实为依据的改进
◦ 实例研讨，怎样让员工持续改进绩效？
• 抓手：STAR和STARAR的运用
• 绩效评核怎样求得最优解？
◦
实例研讨：怎样更有效的破解打分公平的要则？
▪ 抓手：强制分布的运用
▪ Tips：动态设定Ａ的价值结果
３，庆祝成功（第三步）
• 为何要庆祝成功？
◦ 强化价值观、创造集体精神、表述情感、助推良性竞争
▪
实例研讨：你的队伍会怎样庆祝成功？
借助本课的研习，管人者能够更周全的领会自身定位，跳出定位误区，构筑系统化定位认知轮廓，达成从“救火者“到”领航者“的蜕变，执行层面，让自己从A→A＋地完美变身。
第二天 员工带练和练就+队伍激励
领航者之路：从Ａ到Ａ＋的成长加速
主讲人：陶娟
模块一：何为高绩效队伍？——高绩效队伍的４大黄金准则和底层认知
1、高绩效队伍的４大黄金准则
• 四大准则：共同标的、互补本领、共同责任、相互协同
• 看图碰头：普通群体VS高绩效队伍的本质差异有哪些？
2、队伍管人者的定位再定义
• 特种兵、连长、指导员的三种定位的叠加
• 碰头：领 导 者应该力行和防止的行为
• 录像观摩：《领 导 者箴言》
模块二：怎样让队伍成员心往一处想、力往一处使？——做好双重契约构筑队伍认同感
１、队伍的认同感＝契约精神
• 绩效契约：标的、数字、可视
• 精神契约：责任、价值，梦想
２、达成契约精神的三种障碍以及对应打法
▪ 不知道：清晰传递、适时重申
▪ 不领会：强调意义，肯定价值
▪ 不认同：从心开始、达成共识
▪
录像实例研讨：《拯救大兵》中长官是怎样激发队伍精神契约的？
模块三：怎样点燃队伍凝聚力，让队伍持续进化，越打越强？——激活队伍个体，知人善任的自驱力炼就
1、构筑本领互补的队伍
• 碰头：怎样定义VUCA时代下队伍里的各类“刚需“英才？
•
抓手：戴维尤里奇新英才公式
2、激活每个人的潜能
• 队伍主力盘查，明晰队伍结构
• 提问：类别大盘查，你的队伍都由哪些英才构成？
◦ 抓手：主力盘查九宫格
• 因势利导，用好各类“刚需”英才
• A：录像实例研讨：怎样激活比你更资深的员工？
• 抓手：激发“联盟”
• B：录像实例研讨：当“职场倦怠者“事务敷衍怎样激活？
• 抓手：恰用“命令”
• C：录像实例研讨：怎样激活和新生代员工的“交流壁垒“？
• 抓手：带出“教练”
• D：实例研讨：怎样让完美员工大展身手？
• 抓手：放权和放权
３、激活员工的总要则
• 提问：激活员工自驱力的几大要则你都get到了吗？
• 抓手：马斯洛要则的运用
模块四：怎样让队伍持续保持高能量？——用好非物质激励来激发队伍动能、拉升士气和战斗力，从而让成员“眼里有光”
1、用好非物质激励来激活队伍
• 小组研讨：给出色部属加薪了，为何他还不满意？
• TIPS：准则加薪＝零加薪
•
实例：杰克韦尔奇的激励之痛
• 小组研讨：面对不可或者缺的大量“B类”员工，该怎样激励？
• 抓手：无声的批评更有力
• 小组研讨：资源有限时，管人者还能“有效激励”队伍吗？
• 抓手：低成本激励的运用
２、做好队伍动能的永恒激发
• 碰头：怎样让激励永远发挥作用，从而持续影响队伍动能？
• 抓手：赞美的采用
借助本课，管人者将获得一套从0到1建设、从1到N进化员工带练和激励的系统办法论和实战抓手箱，真正达成从“带着队伍干活”到“借助队伍拿结果”的领 导 者跃迁
第三天 搞定要害人
教练式管控：从指令到赋能的员工演进艺术
——激发队伍的无限可能
主讲：陶娟
模块一：为何“给答案”反而扼杀高潜人员的潜力？——教练式管控的底层推演和价值重塑
1、
传统管控VS教练管控
▪ 新时代员工的特点：追求平等，渴望成长、反感说教
▪ 传统管控方式的失效：指令式管控遭遇“反PUA”心态
▪ 教练式带练的核心价值：赢得人心、激发潜能、破解难题
▪ VUCA时代的管控新要求：从“管控”到“演进”
1、
教练式领 导 者的定位再认知
▪ 管人者：关注业务结晶——标的达成、绩效管控、资源协调
▪ 伙伴：关注心态和价值观——信任构筑、情绪支持、意义感连接
▪ 教练：关注员工演进——本领拉升、潜能激发、成长规划
▪ 研讨：怎样领会“教练”定位？教练应该做什么？提到教练你会想到谁？
• 挑战升级，达成管事、管人、管心三位一体的定位（也就是特种兵、连长，指导员的三位一体）
▪ 从“专家”到“伙伴”，从“给答案”到“促思索”、从“考核”到“演进
模块二：怎样用带出替代说教？——从“命令”到“激发”的管控新范式
1、思路破局——觉察盲区，就一线经验说，赋能改变
• 本质：从“我应该做什么“到”员工需要我做什么“
◦ 录像研讨：领 导 者怎样给部属布置事务差事的？（正反实例对比，观察普通管人者和教练型管人者的前后区别）
◦ 实例：你觉得“滑雪教练”能教大家打网球吗？（真实实例）
▪ TIPS：成就他人，成就自己（不是为了说教，指责部属过失）
２、行为破局——促成行动，促成改变
• 本质：不是好为人师，而是带出激发员工更有意愿地完成组织标的的达成
◦ 碰头：教练（管人者），培训（讲师）、指导（师傅）都有“教”的职责，具体来看，但三者之间的差异又为何呢？
• 师傅（指导）强调本身要格外专精，直接给予
• 培训（讲师）是单向输出为主
• 教练（管人者）和员工是双向学识：
▪ TIPS：不是靠专精来征服员工，而是让员工更有行动力
模块三：怎样利用GROW模型破解复杂管控情境——结构化交流达成２项核心结晶
１、达成标的：成就他人，成就自己
•
赋能的标的——赋能部属时，希望部属达成的状态
• 拉升意识（潜能激发、障碍消除）
• 承担责任
• 赋能的进程——结构化GROW模型达成赋能结果
◦
标的（Goal）：澄清标的
▪ 用“未来回溯法”定义SMART标的（例：“３个月后回头看哪些结晶让你自豪？”）
▪ 接下来你最想达成的标的为何？
◦
现况（Reality）：厘清现况
▪ 视觉化抓手：让员工拆解“问题关系谱“（涉及人／资源／障碍）
▪ 现在离标的还有多远？已经做了什么？
◦
选项（Options）：探索选项
▪ 头脑风暴规则：数量＞质量，就一线经验说，鼓励疯狂创意，禁止批判。
▪ 有哪些办法只能够缩小差距？还能做什么？
◦
行动（Will）：行动规划
▪ 拟定最小可行行动（MVA），执行层面，在实际应用里，24小时内可启动的步骤
▪ 接下来你打算怎么做？需要什么支持？
• 赋能结晶固化
• 演进标的：未来6-12个月希望达成的本领或者岗位标的
• 演进路径：借助哪些方式达成（项目锻炼、在岗研习，在实际应用里，培训、导师）
• 具体行动：做什么，何时做、需要什么资源
• 衡量准则：怎样判断是否达成
•
实例上手：带练员工，拉升员工绩效
• 定位担当：基于真实的事务情境来开展上手，三人一组分定位开展
• 参训者点评：小组内参训者记录，并相互点评
• 讲师点评：讲师针对参训者上手，就教学要害点开展点评
◦ TIPS：学会将自己放在第二的定位中
2，执行层面，交流升级：学会先处理情绪，具体来看，再处理事情
▪ 情绪的来源：情绪源于看法，具体来看，而非经过
▪ ABC模型：识别经过（Activating Event）→揪出信念（Belief）→认知结果（Consequence）
▪ A（经过）：对方说了什么，运行层面，做了什么
▪ B（看法）：我对该行为的解读和赋予的意义
▪ C（结果）：我产生的情绪和采取的行为
▪ 改变C的要害在于调整B（认知），而非指责A（经过）
▪ 调控情绪：反者道之动，弱者道之用
▪ 游戏：怎么领会“专精度在管控中的意义“这个真谛的？
▪ 抓手：认知重构法
▪ TIPS：调控情绪也需要刻意操练
模块四：怎样因人而异地开展带练？——PDP和差异化带练打法
１、PDP行为风格识别
• 权力型（老虎型）：关注结果，行动迅速，喜欢挑战
• 社交型（孔雀型）：关注人际，热情开朗、喜欢认可
• 平和型（考拉型）：关注稳定，耐心友善、喜欢支持
• 完美型（猫头鹰型）：关注推演、严谨细致、喜欢规则
２、不同风格部属的带练打法
• 低本领高意愿（D1）：教练式带练——多问少说，激发信心
◦ Tips： 温和耐心、鼓励表述、提供支持
• 部分本领低意愿（D2）： 指令式带练——明晰告知怎么做
◦ Tips： 直接简洁、锁住结果、给予挑战
• 高本领波动意愿（D3）：支持式带练——聆听困惑，提供资源
◦ Tips： 热情认可、肯定贡献、支援落地
• 高本领高意愿（D4）：放权式带练——放手信任，定期反馈
◦
抓手：推演清晰、资料说话、尊重专精
模块五：怎样让上级成为你的“资源杠杆“？——领会上级、支持上级的办法和招数
１、精准领会上级，确定和上级的事务关系（四步曲）
①弄懂双方风格以及特点
• 二种常见事务风格以及适配打法
◦ 聆听者：先听呈报，再看材料，再决策
◦ 阅读者：先看材料，再听呈报，再决策
▪ 测评：PDP风格测评并解读
• 洞察诉求的三个办法
◦ 主动交流：将上级头疼但没时间做的事接过来。
◦ 自己观察：借助自己的观察获得上级的诉求
◦ 询问他人：询问和上级有过交集的人来获得
②确定彼此的协同方式
• 确定交流方式
◦ 以上级更喜欢的方式开展交流
• 确定交流频率
◦ 明晰多久呈报一次事务的呈报，和上级同频
• 明晰决策权限
◦ 不要越界，善于处理权限边界
③迅速对齐上级的标的
• 明晰交付期限和交付结晶
◦
实例：面条有“咸蛋”和“有咸淡”吗？
④定期回顾并及时调整
• 实例操练：倘若你是部属，你会怎样处理？（做得好和需要改进的地方）
２，争取资源，往细里说，方略性地影响上级决策是（五步曲）
• 阐明问题机会
• TIPS：学会设自处地看待问题或者机会
• 提出解题打法
◦ TIPS：每一个方案说明得失利弊
• 说明方案影响
◦ TIPS：兼顾方案对所有人以及组织的影响
• 碰头方案收益
◦ TIPS：用资料和例子来说明问题
• 结果承担责任
◦ TIPS：“我”愿意为结果承担相关责任
•
运用抓手：和上级协商事务表
◦ 情景上手：一个上司不太支持的项目，你怎样方略性地开展协商来争取资源？或者参训者和上级真实交流的情境（二选一都可，备选）
课程收束
借助本课的研习，支援管人者改变认知，成为上下协同的专家，为公司的持续演进注入新的活力。
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|陶娟老师
适合谁听
性。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。