课程背景
在公司管控中，进程管控被认为是驱动方略落地的核心引擎，可是，超过70%的公司进程管控陷入“年初定标的、年底算总账”的形式主义陷阱。标的拟定了，但执行走样；规划下发了，但进度失控；考核结束了，但结果未达。当前管人者普遍面临五大进程管控困境：
【标的虚设——标的成了“墙上口号”】：
65%的员工无法清晰说出队伍当前最要害的三个标的；标的拟定“上下一般粗”，部门标的照搬公司标的，个人标的照搬部门标的，层层复制、层层虚化；标的缺乏共识，员工认为“那是公司定的标的，不是我的标的”，承诺感缺失。
【规划缺失——有标的、没路径】：
只有“做什么”（标的），没有“怎么做”（规划），员工在黑暗中摸索；标的分解停留在“数字拆分”，缺乏要害差事、要害路径、资源配置的系统规划；管人者习惯于“要结果”，却吝于“给办法”，导致员工有心无力、效率低下。
【进程失控——定完就忘、考完再说】：
标的下达后便“石沉大海”，管人者只在季度末“突击查验”；缺乏日常的进度追踪和进程带练，问题积累到考核时才暴露，为时已晚；规划调整制度缺失，市场变化了、资源变化了，规划却一成不变，标的沦为“空中楼阁”。
【协同失灵——各唱各调，左右互搏】：
部门之间标的割裂、各自为战，A部门的标的和B部门的规划相互冲突；跨部门协同差事缺乏统一的责任人，导致“三个和尚没水吃”。资源争抢严重，内耗大于产出，整体标的被局部利益牺牲。
本课将进程管控从“填表交差”重塑为“方略落地系统”，支援管人者系统掌握从“标的拟定-规划拆解-进程追踪-协同对齐-复盘迭代”的全流程办法和抓手，真正达成“想得到、说得清、做得到、拿得回”的闭环管控。
课程交付价值
１、
构筑1套“进程管控和节点追踪”全流程轮廓：
统一队伍进程语言，拉升管控专精性。
２、
掌握3大核心标的规划抓手
（标的解码画布、KPI拟定、进程追踪看板），让每一次标的规划循环都有“利器”在手。
３、
破解4项标的规划困境
（标的虚设、规划缺失、进程失控、协同失灵），显著拉升标的达成率。
适合对象：
• 公司中高层管人者、部门负责人（需参与标的拟定和分解）
• 中基层管人者、队伍负责人（需执行规划拆解和进程追踪）
• 项目经理、以及需承担跨部门协同差事的各级管人者
课程收益
２、交流参与：课程规划注重交流和参与，借助情境再现（全流程录像，参访30家以上的公司，结合2K＋以上的参训者采访，制作全流程视频实例）、实例拆解，定位担当等等方式，确保每位参与者都能纵深领会并掌握标的管控招数。
３、系统周全：课程系统周全，涵盖标的管控的各个方面，从标的设定到结果评核，提供全方位的管控打法，支援管人者达成卓越绩效。
４、定制教学：课程可根据公司具体诉求开展定制，确保内容和公司实际情况紧密结合，最大化培训成效。
课程特色：（讲师围绕公司大量的标的管控中存在的问题，编写了教学视频实例，情境化带入，让参训者身临其境，增加参训者的认同度，以及破解难题的本领）
１、全流程贯穿：从绩效制度规划到复盘迭代，完整覆盖绩效管控的每一个要害节点。
２、真实实例驱动：以公司真实业务情境为实例，贯穿两天课程，边学边练、即学即用。
３、抓手即学即用：所有抓手都提供可直接采用的模板，课后即可投入实战。
４、问题实地破解：参训者可携带本部门实际绩效难题，实地研讨、实地产出解题打法。
课程反馈
课程模型：
课程抓手：（部分展示）
个人标的承诺书（PBC）（管人者用表）
员工姓名： 员工编号：
所在部门： 所在岗位：
1、业绩标的(占总考核权重的70%)：是你和你所在的队伍在考评期间内将开展的要害业绩指标以及达成结晶的陈述。业绩标的必须明晰不能模糊。
标的项
标的结果
权重
衡量准则
实际结果
自评分
主管评分
课程大纲
模块一：为何定了标的却总是“落不了地”？——进程管控的本质和全员推行的意义
1、进程管控的重新定义
• 误区一：标的规划=填表交差（为了定而定的形式主义）
• 误区二：标的规划=数字拆分（将1000万分给10个人就是分解）
• 正解：标的规划=方略落地的导航系统×资源配置的决策依据×队伍协同的契约承诺
３、进程管控的本质
• 改进和拉升，激发员工潜能达成组织结果
• 不是为了打压员工，就一线经验说，克扣员工的收入
模块二：怎样定出“想要并且能要”的标的？——从方略标的到个人标的的进程管控和节点追踪的三步曲
１、无奈的经理（视频实例课程导入）
• 进程管控之惑
◦ 录像碰头：绩效之惑：为何干好干坏都一样，这一切是怎么了？
◦ 我们（公司）在标的管控的进程中遇到了哪些问题？（课程结束时，落地时，回顾课程之初提出的所有困惑是否都在课程中得到弄懂答，强调实战运用，拿来即用的成效）
２、从公司方略到部门标的再到个人标的，进程管控和节点追踪的三步曲
（一）上对下——标的交流
•
指标来源
◦ 上级在给部属拆解标的时，怎样保证每个人的公平合理性？
▪ 抓手：结合意愿法
（二）下对上——个人承诺指标
•
承诺的意义
◦
提问：为何一定要让员工去承诺完成指标？
▪
承诺是动力，从实践看，是言行一致的提前
•
指标共识，节点追踪的招数
◦
研讨：组织标的分解到个人时，怎样激励员工接受更具备挑战性的高标的？
▪
打法：指标拆解时的漏斗拆解
◦
研讨：倘若组织传达了强制指标，执行层面，而员工觉得根本不可能完成，也是一个不现实的指标，怎样达成指标的共识？
▪
抓手：放大镜法
•
指标类型的科学配比
◦
定量标的（岗位指标70%）：怎样明晰抓业务的内容？
▪ KPI（要害绩效指标）：结果导向，衡量“做得怎么样”
◦
定性标的（人员管控20%）：怎样重视管控类的内容？
▪ GS（事务标的设定）：进程导向，衡量“做得对不对”
◦
进程标的（个人演进10%）：怎样注重带队伍的进程？
▪ 本领/价值观指标：行为导向，衡量“做得稳不稳”
▪
抓手：PBC的表单运用
•
权重规划的要则和办法
◦ 二八要则：20%的要害指标决定80%的绩效结果
◦ 单指标权重上限：一般不超过40%，防止“一票否决”过重
◦
单指标权重下限：一般不低5%，从实践看，防止“可有可无”
（三）上同下——书面确认签字
•
书面确认(白纸黑字)的必要性
◦
实例：为何财务人员能够一言可鼎？
•
SMART要则的深度运用
◦ S（Specific）：具体——用清晰的语言描述要达成的结果
◦ M（Measurable）：可衡量——用资料定义成功的准则
◦ A（Attainable）：可达成——标的具备挑战性但非空中楼阁
◦ R（Relevant）：相关性——和公司/部门方向保持一致
◦ T（Time-bound）：有时限——明晰完成的时间节点
▪
实例：酒店退房时的查房的进程
模块三：课程收束
借助本课，管人者将系统掌握进程管控的全流程实操办法，从“被动定标的、盲目做规划”成长为“标的驱动、规划制胜”的高效管人者，确保队伍“想得到、说得清、做得到、拿得回”，达成组织方略的稳稳落地。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|陶娟老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。