课程背景
在公司管控中，规划管控被认为是驱动方略落地的核心引擎，可是，超过70%的公司规划管控陷入“年初定标的、年底算总账”的形式主义陷阱。规划拟定了，但执行走样、进程缺失；规划下发了，但进度失控；当前公司普遍面临五大规划管控困境：
【规划缺失——有标的、没路径】：
只有“做什么”（标的），没有“怎么做”（规划），员工在黑暗中摸索；标的分解停留在“数字拆分”，缺乏要害差事、要害路径、资源配置的系统规划；管人者习惯于“要结果”，却吝于“给办法”，导致员工有心无力、效率低下。
【进程失控——定完就忘、考完再说】：
标的下达后便“石沉大海”，管人者只在季度末“突击查验”；缺乏日常的进度追踪和进程带练，问题积累到考核时才暴露，为时已晚；规划调整制度缺失，市场变化了、资源变化了，规划却一成不变，标的沦为“空中楼阁”。
【协同失灵——各唱各调，左右互搏】：
部门之间标的割裂、各自为战，A部门的标的和B部门的规划相互冲突；跨部门协同差事缺乏统一的责任人，导致“三个和尚没水吃”。资源争抢严重，内耗大于产出，整体标的被局部利益牺牲。
【复盘缺失——年年踩坑、年年重来】：
标的达成或者不达成，都不清楚“为何”；成功的心得无法复制，失败的教训年年重演；缺乏系统的复盘制度，队伍在低水平重复中空转。
本课将规划管控从“填表交差”重塑为“落地系统”，支援公司系统掌握从“规划拆解-进程追踪-节点跟进-资源统筹”的全流程办法和抓手，真正达成“想得到、说得清、做得到、拿得回”的闭环管控。
课程收益
１、认知对齐：
深刻领会标的规划管控的本质是“方略落地系统”，而非“HR布置的差事”。
２、规划拆解：
熟练运用SMART、OGSMA等等抓手，将标的拆解为清晰的行动路径。
3、
进程管控：
掌握进度追踪、及时纠偏、资源协调的核心技艺，确保执行不走样。
4、
资源统筹：
学会跨部门标的对齐和资源协同的办法，形成组织合力。
5、复盘迭代：
掌握复盘办法论，将心得转化为本领，让标的规划管控“一年比一年好”。
课程交付价值
１、
构筑1套“规划管控”全流程轮廓：
统一队伍标的语言，拉升管控专精性。
２、
掌握核心规划抓手
（标的解码画布、KPI/OKR拟定、OGSMA差事拆解表、进程追踪看板），让每一次标的规划循环都有“利器”在手。
３、
破解规划困境
（标的虚设、规划缺失、进程失控、资源统筹、复盘缺失），显著拉升标的达成率。
４、
输出1份《部门年度/季度标的规划书》：
含标的分解表、要害差事清单、资源配置规划、进程追踪制度，课后即可实战。
适合对象：
• 基层管人者、高潜员工（需执行规划拆解和进程追踪）
课程大纲
模块一：为何定了标的却总是“落不了地”？——规划管控的本质和全员推行的方略意义
１、规划管控的重新定义
• 误区一：标的规划=填表交差（为了定而定的形式主义）
• 误区二：标的规划=数字拆分（将1000万分给10个人就是分解）
• 正解：标的规划=方略落地的导航系统×资源配置的决策依据×队伍协同的契约承诺
２、全员规划推行的三大方略价值
• 对组织：对齐方略、锁住资源、拉升人效
• 对管人者：清晰标的、有据可依、解放“救火队长”
• 对员工：明晰方向、获得反馈、加速成长
模块二：怎样定出“想要并且能要”的标的规划？——规划管控和进程管控的分解三步曲
１、无奈的“他”（视频实例课程导入）
• 规划管控之惑
◦ 录像碰头：规划之惑：为何干好干坏都一样，这一切是怎么了？
◦ 你在规划管控和资源统筹的进程中遇到了哪些问题？（课程结束时，执行层面，回顾课程之初提出的所有困惑是否都在课程中得到弄懂答，强调实战运用，拿来即用的成效）
• 规划管控的目的
◦ 改进和拉升，激发员工潜能达成组织结果
２、从公司标的到个人规划，进程管控和资源统筹的三步曲
（一）上对下——规划交流和进程管控
•
规划来源
◦
提问：怎样从公司标的拆解到个人规划？
▪
抓手：方略地图（买方、财务、内部流程、研习成长）
▪
抓手：规划管控U型图
◦ 执行规划进程中，怎样保证每个人的规划合理性？
▪ 抓手：结合意愿法
（二）下对上——追踪节点和资源统筹
•
承诺的意义
◦
提问：为何一定要让员工去承诺完成规划？
▪
承诺是动力，是言行一致的提前
•
规划中的节点追踪的招数
◦
研讨：组织规划到个人时，怎样承担更具备挑战性的高标的？
▪
打法：指标拆解时的资源统筹(和上级的协同本领)
◦
研讨：当员工觉得完不成组织规划时，甚至认为组织的规划根本不可能完成，也是一个不现实的进程，怎样达成规划的结果？
▪
抓手：放大镜法(做好节点跟进，里程碑迭进)
•
规划类型的科学配比，让进程更落地
◦
定量标的（岗位指标70%）：怎样明晰抓业务的内容？
▪ KPI（要害绩效指标）：结果导向，衡量“做得怎么样”
◦
定性标的（人员管控20%）：怎样重视管控类的内容？
▪ GS（事务标的设定）：进程导向，衡量“做得对不对”
◦
进程标的（个人演进10%）：怎样注重带队伍的进程？
▪ 本领/价值观指标：行为导向，衡量“做得稳不稳”
▪
抓手：PBC的表单运用
•
权重规划的要则和办法
◦ 二八要则：20%的要害指标决定80%的绩效结果
◦ 单指标权重上限：一般不超过40%，防止“一票否决”过重
◦
单指标权重下限：一般不低5%，防止“可有可无”
（三）上同下——书面确认签字，明晰进程管控和节点结果
•
书面确认(白纸黑字)的必要性
◦
实例：为何财务人员能够一言可鼎？
•
SMART要则的深度运用
◦ S（Specific）：具体——用清晰的语言描述要达成的结果
◦ M（Measurable）：可衡量——用资料定义成功的准则
◦ A（Attainable）：可达成——标的具备挑战性但非空中楼阁
◦ R（Relevant）：相关性——和公司/部门方向保持一致
◦ T（Time-bound）：有时限——明晰完成的时间节点
▪
实例：酒店退房时的查房的进程
▪
操练：将一个模糊指标（如“拉升队伍执行本领”）转化为SMART+标的
▪
实际岗位事务中涉及的进程指标开展SMART化
模块三：课程收束
1、
规划管控的含义
2、规划共识四步法
• 第一步：解读大图(规划管控)——领会公司/部门标的
• 第二步：带出思索(资源统筹)——“你觉得你能为此贡献什么？”
• 第三步：进程校准(进程管控)——双方碰头，达成共识
• 第四步：书面确认(节点追踪)——形成书面记录，双方签字
3、规划管控课程参考资料
借助本课，公司将系统掌握规划管控的全流程实操办法，从“被动定标的、盲目做规划”成长为“规划制胜、高效协同”的组织，确保队伍“想得到、说得清、做得到、拿得回”，达成组织结果的稳稳落地。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|陶娟老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。